Roman Hughes: Cómo el retorno futuro mata las promociones perpetuas

El retorno inmediato es fácil de obtener, el retorno futuro es el que cuenta

Roman Hughes llegó a Rappi en 2020 con una convicción incómoda: las promociones funcionaban demasiado bien. Después de cuatro años en MercadoLibre —primero en retención, luego como director de growth— sabía que el problema no era activar usuarios con descuentos. El problema era que sin descuentos, los usuarios desaparecían.

"Empezamos a ser mucho más exigentes con las inversiones en términos de los retornos posteriores y no solamente inmediatos", explica Hughes. "El retorno inmediato en una promoción es comparativamente fácil de obtener, pero si eso no genera un cambio de comportamiento más sostenido en el tiempo, tenés el problema de que tu retorno de la inversión solamente se da en ese momento y nada más que en ese momento."

Nosotros cada vez más nos hemos movido a mirar al retorno de la inversión como algo de futuro y no de presente. Porque el presente, al final de cuentas, pasa, pero si no lográs ese cambio sostenido, volvés a la misma base que estabas antes, y ahí básicamente entrás en la bicicleta perpetua de si no le pones, entonces no sucede.

— Roman Hughes

Esa bicicleta perpetua —la adicción a los incentivos— era el enemigo silencioso del crecimiento sostenible. Hughes llegó en el momento exacto: cuando el mercado y Rappi comenzaban a pasar de "growth a toda costa" a "construir negocios rentables". No fue solo suerte. Fue tierra fértil. "Yo por suerte entré en un momento en donde no solo tenía las herramientas para poder hacer esto bien, sino que el resto de la compañía fue cambiando a este mindset", reconoce. El cambio de paradigma no vino de arriba ni de abajo. Vino de los datos.

Marketplaces tripartitos vs bilaterales: por qué Rappi es más complejo que MercadoLibre

Cuando Hughes compara Rappi con MercadoLibre, la primera diferencia que menciona no es el sector ni el modelo de negocio. Es el tiempo. "La inmediatez de Rappi versus Mercado Libre, en donde en cierto sentido uno tenía un poquito más de changüí para manejar tiempos más largos. Rappi lo que tiene es que todo es ya, porque literal, o sea, vos tomás la decisión de quiero comprarme algo para comer, y en 45 minutos a reventarlo, tenés que tener entregado."

Esa presión temporal se combina con la complejidad estructural. MercadoLibre opera un marketplace bilateral: vendedor y comprador. Rappi, en cambio, gestiona tres partes: usuario, restaurante y repartidor. "Tienes al usuario por un lado, al restaurante por otro, y al rapidendero como una tercera pata donde el tema de supply, el tema operativo, es un tema súper importante. Eso a nosotros en MercadoLibre realmente no nos preocupaba demasiado cuando estábamos operando del lado de dropshipping."

Pero la diferencia más radical está en la cobertura. En MercadoLibre, una promoción nacional funciona para toda Argentina. En Rappi, depende de si el usuario está dentro del polígono de entrega. "Yo no puedo, a diferencia de MercadoLibre en donde puedo decir para toda la Argentina tengo una oferta de x cosa y eso le aplica al 100% de la audiencia, acá aplica si estás en cobertura. Si no estás en cobertura, no aplica. Con lo cual tenés un nivel de complejidad comparativamente mucho más alto."

En MercadoLibre se operaba de una forma, si se quiere, mucho más orgánica, en donde el foco estaba en generar incrementalidad de órdenes, pero siempre basado en lo que había y la información y los intereses que teníamos de los usuarios. En Rappi, por lo menos cuando yo entré, ya había una práctica mucho más estandarizada de incentivos y promociones que fuimos optimizando a lo largo del tiempo.

— Roman Hughes

Esa diferencia no es cosmética. Cambia radicalmente la forma de trabajar, de medir y de experimentar.

Los puntos de inflexión: dónde el incentivo genera hábito y dónde solo genera ruido

La obsesión de Hughes no es regalar descuentos. Es identificar los momentos exactos en los que un descuento transforma comportamiento. "El tema es saber identificar los puntos de inflexión en el journey de los usuarios en donde uno realmente logra esos cambios de comportamiento y enfocarse en incentivar el cambio en ese momento para generar ese cambio de comportamiento permanente que después vos podés con cierta certeza contar que se va a mantener en el futuro."

La estrategia es quirúrgica. "Te doy un par de viernes, te recuerdo el tercero que el viernes de noche te gusta comer pizza y el cuarto miro a ver qué pasa y de repente el quinto o el sexto trato de verificar si efectivamente lo estás haciendo o no. Y empujarte nuevamente. Pero el punto es ir generando los hábitos. Al principio, sí, un poco más fuerte y con incentivos para generar tracción, pero eventualmente tenés que dejar que funcionen solos."

Esto requiere dividir las audiencias en segmentos MECI —mutually exclusive, collectively exhaustive—, un concepto que Hughes trae de su época de consultor. Cada segmento representa un estado de madurez distinto. Si un usuario está en cero órdenes al mes, el objetivo es llevarlo a una. Si ya hace una, empujarlo a dos. Y así sucesivamente.

Básicamente, no me importa donde estés, quiero subirte. Entonces el aspiro a una vez por semana en realidad no es tan cierto. Ponele que en promedio pueda quedar más o menos por ahí, pero en la práctica, si estás en 0, quiero que estés en 1. Si estás en 1, quiero que estés en 2. Si estás en 2, quiero que estés en 3.

— Roman Hughes

Pero hay un límite. Cuando un usuario ya consume 21 comidas al mes, más supermercado, más e-commerce, Hughes frena. "Corres el riesgo de que alienes al usuario más de lo que le aportas valor. [...] Yo creo que con este pibe genuinamente lo que deberías hacer es mirarlo todos los días, agradecerle a Dios que está ahí y tratar de asegurarte de que no le pase nada malo."

Cómo experimentar cuando las órdenes no son iguales para todos

Hughes y su equipo lanzan entre cuatro y cinco experimentos por semana. Cada uno enfrenta cuatro restricciones: capacidad operativa, audiencia suficiente para confianza estadística, presupuesto y complejidad técnica. "Lanzamos experimentos todas las semanas. En general, lanzás la mayor cantidad de experimentos que podés a nivel operativo a la semana, y de repente tenés experimentos corriendo múltiples semanas para llegar a una lectura con confianza estadística."

La sofisticación ya no permite comunicaciones genéricas. "Ya de lo que hacemos poco es fácil de ejecutar por el nivel de sofisticación al que estamos. Normalmente los experimentos no son tan fáciles de ejecutar porque todo tiene algún componente de juntar mucha información para darle algo al usuario que sea realmente atractivo en términos de lo que le estamos ofreciendo."

Cada squad del equipo de Hughes se enfoca en un punto de inflexión específico. Cada experimento corre sobre tres grupos: productivo (la estrategia conocida), control (para medir el impacto real) y challenger (nuevas hipótesis para mejorar eficacia o eficiencia). "Cuando digo eficacia y eficiencia es o logro que más gente lo haga o logro que la misma cantidad de gente lo haga más barato."

La definición de "usuario atractivo" también evolucionó. Hace poco usaban una decena de variables. Hoy son cientos. "Tengo la suerte de tener gente muy buena a nivel datos que me ayuda con modelos para decirme quién sí, quién no. [...] Hoy en día ya estamos en un nivel de sofisticación mucho más alto donde hay centenas de variables que definen si un usuario es atractivo o no es atractivo."

Estos modelos son modelos vivos en donde permanentemente estás escaneando al usuario y rehaciéndote la pregunta de: ¿este es un usuario retenido? ¿Este es un usuario en riesgo? Porque al final de cuentas uno no puede definir a nadie como permanentemente algo, porque la gente cambia decisiones, cambia de comportamiento todo el tiempo.

— Roman Hughes

La base: variedad, precio, calidad. El growth solo potencia lo que ya funciona

Para Hughes, el growth no es magia. Es combustible. "En todos los casos, siempre va a ser un tema de variedad de productos, de un precio competitivo y de calidad. Y a eso le agregás la parte de growth, que justamente en donde esas cosas ya fluyen razonablemente bien, el growth potencia y te genera el flywheel, el círculo virtuoso de que todo va creciendo naturalmente."

Sin product-market fit sólido, sin oferta competitiva, sin calidad de servicio, las promociones solo generan picos efímeros. El crecimiento sostenible no viene de inyectar dinero. Viene de cambiar comportamientos en los momentos correctos, medir el impacto a futuro y construir hábitos que no necesiten incentivos eternos.

La lección de Hughes es clara: si tu estrategia de retención depende de promociones constantes, no tienes retención. Tienes una bicicleta perpetua. Y las bicicletas perpetuas no escalan, solo cansan.