En 2026, el crecimiento en América Latina ya no es un problema de traducción. No se trata de tomar un manual de Palo Alto, cambiarlo a español y esperar resultados. Se trata de entender que los mercados de la región exigen motores distintos, con combustible distinto y métricas que rara vez aparecen en los dashboards de Sequoia.
La tensión es clara: mientras los líderes de producto y growth en Estados Unidos obsesionan con Daily Active Users y share of wallet, los equipos en LATAM pelean batallas más fundamentales. Batallan con infraestructura financiera fragmentada, usuarios que compran por WhatsApp y mercados donde el inbound marketing clásico simplemente no funciona. Y están ganando.
El inbound marketing murió en la frontera (o nunca cruzó)
Carolina Samsing lideró la expansión de HubSpot en Latinoamérica cuando la empresa todavía era un desconocido fuera de Boston. Su hallazgo fue brutal: el inbound marketing, la doctrina que HubSpot mismo había acuñado, no funcionaba en la región.
La forma que descubrimos de crecer fue a través de agencias de marketing. Fue la forma de penetrar una nueva región.
— Carolina Samsing, VP of Growth en Nowports
En lugar de generar demanda con contenido y SEO, HubSpot en LATAM construyó un canal de distribución a través de partners locales. Las agencias se convirtieron en el motor. El playbook cambió porque el mercado lo exigió.
Esa misma lógica se repite en Nubox, en Nowports, en docenas de empresas que crecen sin depender de tráfico orgánico. Samsing lo resume: "Siempre decíamos que teníamos una estrategia más pull que push". Pero el pull en LATAM no viene de Google. Viene de redes de confianza, recomendaciones y alianzas estratégicas.
Fernando del Río, que construyó equipos de ventas en Mercado Libre y luego en Linio, coincide. Su apuesta fue clara: WhatsApp como canal de ventas, no como soporte. Equipos de inside sales estructurados con Salesforce, Twilio y WhatsApp for Business. Nada de embudos pasivos.
Empezamos a integrar un poco con inteligencia artificial de Einstein de Salesforce para ver cómo los equipos comerciales podían hablar.
— Fernando del Río, Chief Growth & Marketing Officer en Talisis
El resultado: crecimiento de triple dígito año contra año en Linio, una plataforma que estaba fuera del radar frente a Amazon y Mercado Libre. La diferencia no fue tecnología más avanzada. Fue adaptar la tecnología al comportamiento real del usuario latinoamericano.
Pagos: donde el playbook estadounidense colapsa
Julián Núñez fundó Yuno después de pasar años en Rappi resolviendo el caos de pagos en la región. El problema era sencillo de describir, imposible de ignorar: 30% a 40% de las transacciones eran rechazadas. En cada país. Con cada procesador.
Nos fuimos a Brasil, idéntica la historia. Y lo mismo en Argentina, en Chile, en todas partes. Todo nos llevó lentamente a eso, a necesitamos ser globales.
— Julián Núñez, Founder en Yuno
La solución de Yuno fue construir una capa de orquestación sobre el ecosistema fragmentado de pagos. Conexión con múltiples procesadores, reintentos inteligentes, métodos alternativos (Pix en Brasil, PSE en Colombia), antifraude integrado. Una infraestructura que no existía en ningún manual de product-led growth.
El playbook gringo asume Stripe o PayPal. En LATAM, esas herramientas son apenas un punto de partida. Nicolás Rojas en Dapta enfrentó el mismo reto construyendo agentes de IA para pymes: las integraciones de pagos eran un bloqueador constante.
Hoy en día procesamos mil veces más que en ese momento, pero ahí la angustia era brutal.
— Julián Núñez, Founder en Yuno
Yuno hoy procesa decenas de miles de millones de dólares. No porque copiara a Stripe. Porque resolvió un problema que Stripe no tenía que resolver.
Competir con los gigantes sin jugar su juego
Fernando del Río tiene una tesis clara sobre cómo competir contra empresas masivas como Amazon o Mercado Libre: no atacan todo el mercado.
Tu competencia, por muy grande que sea, no puede atacar todo el mercado.
— Fernando del Río, Chief Growth & Marketing Officer en Talisis
En Linio, del Río y su equipo se enfocaron en entender qué buscaban los usuarios que no compraban en las plataformas dominantes. Refinaron la propuesta, ajustaron el flujo, adaptaron la tecnología. Crecieron en los huecos que los gigantes ignoraban.
Santiago Saviñón en 99minutos aplicó una lógica similar en logística. En lugar de competir por velocidad pura contra los grandes operadores, 99minutos construyó tecnología para adaptar sus flujos a los casos de uso específicos de empresas medianas.
El entender lo que buscaban esas empresas y adaptar nuestro flujo y nuestro proceso y nuestra tecnología para darles a su use case fue uno de los mayores logros que hemos tenido en los últimos años.
— Santiago Saviñón, Chief Growth Officer en 99minutos
99minutos mueve 30 millones de paquetes al año. Desde 2020, crecieron 6x. No porque copiaran a Amazon Logistics. Porque entendieron que el mercado mexicano necesitaba algo distinto.
IA como turbo, no como reemplazo
Nicolás Rojas construyó Dapta como una plataforma para que usuarios no técnicos armen agentes de inteligencia artificial enfocados en ventas y go-to-market. Su visión es clara: IA debe acelerar cada etapa del proceso, no reemplazar al humano.
Quiero que cada etapa esté habilitada por alguna herramienta de AI, que AI juegue parte en meterle turbo a cada una de esas etapas.
— Nicolás Rojas, Founder en Dapta
Dapta tiene 50,000 usuarios, opera fuerte en Estados Unidos y LATAM, levantó 5.4 millones de dólares con inversionistas estratégicos en Estados Unidos. Rojas vive en Arizona y lidera desde ahí, pero la empresa nació en Colombia, en Imagine Apps, la software factory que fundó a los 17 años.
Santiago Saviñón también está apostando fuerte a IA en 99minutos. Su enfoque: darle al vendedor los poderes de un CEO.
Ya tienes un agente de AI programado que te va a resolver cualquier duda que quieras. Le quitas las excusas al vendedor.
— Santiago Saviñón, Chief Growth Officer en 99minutos
Saviñón mide "autonomía de los vendedores" como métrica. Mapea cada proceso de venta hasta el detalle más mínimo. Luego conecta herramientas de IA para que el equipo de ventas opere con menos fricción, más velocidad y mejor información.
La diferencia con el discurso de IA en Silicon Valley: en LATAM, la IA no está reemplazando equipos. Está habilitando equipos que operan en mercados con menos recursos, menos automatización previa y más complejidad operativa.
Métricas que no están en el manual
Pablo Moretti, VP de Tecnología en Mercado Libre, lidera el equipo que construye la experiencia de producto que millones de usuarios ven cada día. Las métricas clásicas están ahí: conversion rate, GMV, successful items. Pero hay una que está tomando protagonismo, inspirada en los asiáticos.
Una métrica ahora que se volvió, se está volviendo interesante para nosotros, que miran mucho los asiáticos, es Daily Active Users.
— Pablo Moretti, VP de Technology en Mercado Libre
Mercado Libre ya no quiere solo que compres. Quiere que entres todos los días. Que navegues. Que veas productos. Que consumas contenido. La inspiración viene de TikTok Shop, Temu, Shopee. El comercio ya no es solo transaccional. Es entretenimiento.
Moretti habla de "demanda no planificada". Compras que no buscabas hacer, pero que haces porque estás en la plataforma. Esa métrica no aparece en los reportes de Amazon. Aparece en los reportes de plataformas que compiten por atención, no solo por share of wallet.
Victoria Colombato, que fue la primera PM de growth en Mural, tiene otra perspectiva. En lugar de obsesionarse con una métrica norte, su equipo trabajaba con "5 datitos" que revelaban dónde había fricción.
Con esta serie de 5 datitos, tipo, hay mucho que podés sacar de que bueno, por acá hay que laburar, y así definís.
— Victoria Colombato, Fmr Growth PM en Mural
Mural llegó a ser unicornio y superar los 100 millones de dólares en ingresos anuales. El equipo de growth que Colombato ayudó a construir no tenía un North Star Metric. Tenía claridad sobre dónde estaba roto el producto y cómo arreglarlo.
Growth no es un equipo, es una mentalidad de supervivencia
Carolina Samsing tiene una frase que resume la diferencia entre escalar en Silicon Valley y escalar en LATAM:
Startups die of overeating, not of starvation. O se mueren de comer mucho, no de comer poco.
— Carolina Samsing, VP of Growth en Nowports
En LATAM, las startups no tienen el lujo de quemar capital para probar 20 canales. Tienen que elegir. Tienen que adaptarse. Tienen que construir motores de crecimiento que funcionen con menos presupuesto, menos infraestructura y más fricción regulatoria.
Victoria Colombato describe su rol en Mural como "la primera en hacer algo". Ese patrón se repitió en cada empresa donde trabajó. Primer PM de growth. Primer PM, punto. Abrir equipos desde cero.
Me encanta hacer algo nuevo, llevar algo de 0 a 1. Después, cuando se vuelve un poco más rutinario, como que me doy cuenta que hay algo que, como, no quiero decir me aburre, pero un poquito sí.
— Victoria Colombato, Fmr Growth PM en Mural
Esa mentalidad de 0 a 1 constante es lo que define al growth en LATAM. No es un departamento. Es una forma de operar cuando no hay manual.
Lo que viene: LATAM como laboratorio global
Julián Núñez lo dice sin rodeos: pocas empresas en LATAM salen a construir productos globales desde el día uno. Yuno lo hizo porque el mercado lo empujó.
No hay muchos emprendedores, empresas en Latam que hayan salido a construir un producto global. Es muy raro. Yo estoy de acuerdo. Entonces, abrir ese camino creo que es retador y estamos viviendo ese reto.
— Julián Núñez, Founder en Yuno
Pero ese camino ya está abierto. Dapta levanta capital en Estados Unidos y opera globalmente desde Colombia. Yuno orquesta pagos en decenas de países. Mercado Libre compite con TikTok por atención diaria. Nubox, Nowports, 99minutos, Linio, todos están probando tesis que Silicon Valley no está probando.
La región ya no es un mercado emergente que espera a que lleguen las soluciones gringas. Es un laboratorio donde se resuelven problemas que el resto del mundo va a enfrentar pronto: infraestructura fragmentada, usuarios móviles primero, economías informales masivas, competencia por atención en lugar de solo conversión.
Los líderes de growth en LATAM no están esperando el próximo manual de Y Combinator. Están escribiendo el suyo. Y cuando Silicon Valley quiera expandirse a mercados complejos, va a tener que leerlo.