Victoria Colombato: Cómo construir growth cuando nadie sabe qué es growth

El problema no es la falta de datos, es el exceso de métricas

La mayoría de las startups cometen el mismo error: miden todo y no optimizan nada. Cuando Victoria Colombato llegó a Mural como la primera PM de Growth —contratada por Mariano Suárez Batán después de rechazar un rol en marketing porque "se quedaba corto"—, se encontró con exactamente ese panorama. Un mar de métricas sin dirección clara.

Lo que vino después contradice la intuición de cualquier PM ansioso por mostrar resultados rápidos. Colombato pasó su primer trimestre completo sin correr experimentos de growth. En cambio, hizo un trabajo que llama "muy fino" junto a Agustín Soler: reducir 800 métricas simultáneas a tres números clave. North Star Metric más dos métricas de soporte. Nada más.

El primer Q casi que no hice mucho de growth, sino que se trató mucho de reducir todo ese mar de métricas a un par que queríamos empezar a mover. Y recién ahí dijimos, ok, bueno, el objetivo es mejorar nuestro conversion to pay.

— Victoria Colombato

Esa claridad brutal —heredada de su experiencia previa en Mercado Pago, donde trabajó bajo Chelo Fagalde en la unidad mobile durante los inicios del QR y Mercado Point— se convirtió en el marco estratégico que replicaría en cada rol posterior. El framework es engañosamente simple: identificar la métrica estrella del norte, mapear las variables que la influyen, diseñar experimentos para mover esas variables, ejecutar, analizar, decidir.

Duplicar conversión no requiere innovación, requiere obsesión transaccional

En su segundo trimestre en Mural, Colombato duplicó la conversión a paid users. Ese resultado —que ella describe como "una de mis biggest wins de mi carrera"— no vino de una idea revolucionaria de producto ni de una campaña viral de marketing. Vino de una mezcla de experimentos en un "rango súper amplio": desde iteraciones en el onboarding hasta ajustes transaccionales en flujos que la mayoría del equipo estaba ignorando.

Aquí está la lección que contradice el bias hacia la innovación: muchas veces el crecimiento está bloqueado por fricciones aburridas. Un paso de más en un flujo. Un momento donde los usuarios se traban sin que nadie lo note. Colombato lo llama "cambiecitos transaccionales" —modificaciones que cualquier PM podría hacer, pero que nadie prioriza porque no suenan suficientemente ambiciosas.

Muchas veces también está esta idea de que para mejorar tenés que hacer algo súper innovador, y no, capaz que es algo súper transaccional que todo el mundo está ignorando. Hacés un cambio de pasos en un flow y te disparó para arriba las métricas.

— Victoria Colombato

La decisión más difícil en este proceso no es qué experimento correr, sino qué hacer después de correrlo. Matar un experimento, reiterarlo con modificaciones o implementarlo a escala son elecciones que requieren juicio, no solo datos. ¿El experimento falló porque las condiciones no eran correctas? ¿Porque la hipótesis era mala? ¿O porque algo eventual distorsionó los resultados? Colombato admite que esa instancia de análisis post-experimento "suele ser bastante difícil", y es donde se separa el growth táctico del estratégico.

Ser la primera PM de Growth es más política de lobby que framework de producto

Colombato ha sido la primera persona en hacer algo en casi todos sus roles: primera PM de Growth en Mural, primera PM en GoMore, líder del equipo de Growth en Wizard. Ese patrón —que al principio no buscaba conscientemente— le enseñó que arrancar growth en una empresa no es un problema técnico, es un problema político.

El desafío más grande no es definir métricas o correr experimentos. Es cambiar el mindset de una organización que no entiende qué es growth, y que ante el desconocimiento, teme. En Wizard, Colombato se encontró con PMs que se sintieron amenazados, con áreas que empezaron a "cuidar su cancha" en lugar de colaborar. La solución no fue imponer un proceso nuevo, fue hacer lobby interno.

Ante el desconocimiento la gente teme o tiene miedo. Hubo un par de personas que capaz se sintieron como amenazadas en su rol. Entonces me parecía súper importante aclarar, bueno, qué es lo que vas a estar haciendo vos, cuál es tu objetivo, dónde vas a estar laburando, y que la idea es que colabores con todos ellos.

— Victoria Colombato

Su manual para las primeras semanas en un rol de growth incluye cuatro pasos que tienen más de gestión del cambio que de product management. Primero: alinear con founders sobre qué significa éxito en el rol —porque growth puede significar mover una métrica o cambiar la mentalidad de todo producto. Segundo: tener charlas uno a uno con todas las personas con las que vas a trabajar, desde customer support hasta marketing, para desmitificar el rol y crear aliados. Tercero: mostrar valor rápido sin pisar territorios ajenos —hacer un análisis profundo de oportunidades, identificar quick wins, compartir hallazgos. Cuarto: abrir las brainstorming sessions de experimentos a toda la empresa, sin importar el área.

Ese último punto es el que más agradecimiento le generó en Wizard. Invitar al equipo de ventas a idear experimentos de producto no solo trae perspectivas distintas —trae legitimidad. La gente necesita "ver para creer", y cuando ven que growth no les roba el trabajo sino que los incluye, el cambio cultural empieza a suceder.

Growth no es un equipo, es un framework que cualquier PM debería aplicar

Colombato tiene una convicción que desarma la especialización excesiva en product management: growth no debería ser un rol separado, debería ser el modo de trabajo de cualquier PM. El framework —métricas claras, hipótesis, experimentos, análisis, decisión— es aplicable a cualquier problema de producto, no solo a acquisition o activation.

Ese aprendizaje lo consolidó en Mural, que describe como "una escuela de producto" donde las cosas "funcionaban muy bien". Lo que absorbió ahí —y luego llevó a GoMore y Wizard— fue un enfoque de producto funcional, orientado a resultados medibles, que no separa artificialmente growth de product development. La distinción entre un PM de growth y un PM de core product no está en las herramientas que usan, está en el scope de las métricas que optimizan.

Me encantó haber estado en Mural como escuela de producto, que siento que era como muy funcional, funcionaba muy bien, y eso después yo lo llevé a otros roles.

— Victoria Colombato

Esta visión explica por qué Colombato se siente atraída por roles donde es "la primera en hacer algo". No es solo una preferencia por el 0 a 1 —aunque admite que cuando las cosas se vuelven rutinarias "un poquito me aburre"—. Es que growth, cuando se hace bien, nunca se vuelve rutinario. Cada objetivo cumplido abre el próximo: duplicar conversion rate, enfocarse en virality, arrancar un equipo nuevo. Es una "constante innovación" que le permite seguir en la fase que más la energiza sin necesidad de cambiar de empresa cada año.

Aprendió a hackearse a sí misma dentro de sus roles en relación de dependencia. Pero cuando empezó a emprender —actualmente está trabajando en un proyecto propio—, tuvo que enfrentar la parte que menos la motiva: mantener y escalar lo que ya funciona. Ahí descubrió que asociarse con gente fuerte en ejecución constante crea el complemento que necesita. "Nos vamos tironeando cada uno", dice, describiendo una dinámica donde su impulso hacia lo nuevo se balancea con el rigor operativo de otros.

El curso de Reforge como manual oculto y la serie de cinco datitos

Colombato menciona casi de pasada que cada vez que entra a un nuevo rol, termina "implementando sin darme cuenta el mismo framework" que hoy tiene "súper marcado y súper estudiado". Ese framework —el que usó para duplicar conversión en Mural, el que replicó en GoMore y Wizard— tiene su origen en Reforge, el programa de growth que tomó antes de entrar a Mural y que formalizó conocimientos que ya estaba aplicando intuitivamente en Mercado Pago.

Reforge le dio estructura a algo que ya sabía hacer: identificar las variables que mueven una métrica, diseñar experimentos para atacar esas variables, analizar resultados con rigor, tomar decisiones difíciles sobre qué escalar y qué matar. Pero la verdadera maestría no está en el framework —está en la ejecución obsesiva de ese framework bajo condiciones de incertidumbre total, cuando eres la única persona en la empresa que sabe qué es growth.

Hay mucho que podés sacar de que bueno, por acá hay que laburar, y así definís. Con esta serie de 5 datitos, tipo, hay mucho que podés sacar de que bueno, por acá hay que laburar.

— Victoria Colombato

Esa frase —"serie de 5 datitos"— resume su enfoque minimalista. No necesitas dashboards con 50 métricas. Necesitas cinco datos que te digan dónde está roto el funnel, dónde está la oportunidad, dónde deberías enfocar el próximo sprint de experimentos. El resto es ruido que distrae y paraliza.

La carrera de Colombato —de Mercado Pago a Mural a GoMore a Wizard, siempre como pionera de algo— es la historia de alguien que aprendió a prosperar en la ambigüedad del 0 a 1. No porque tenga un manual secreto que otros no tienen, sino porque tiene la disciplina de aplicar el mismo framework simple una y otra vez, y la inteligencia política para hacer que organizaciones escépticas crean en ese framework lo suficiente como para darle espacio para ejecutarlo.