Joshua Castano: rentabilizar y crecer no son mandatos incompatibles

Los dos mandatos que no se negocian

Cuando el mercado cambió en 2022 y el dinero barato se evaporó, la mayoría de las startups en América Latina eligieron un camino: crecer o sobrevivir. Joshua Castano, Chief Growth & Data Officer en Laika, rechazó esa dicotomía desde el primer día. En una compañía de e-commerce para mascotas con presencia en Colombia y Chile, operando con aproximadamente 500 personas, los mandatos no cambiaron cuando cambió el clima.

Los dos mandatos son: tiene que rentabilizar el negocio y tiene que crecer. Digamos que evidentemente, como todo en la naturaleza, el momento en el que no está, y rentabilizar es un monstruo. O sea, nosotros no podemos obviarlo o retrasarlo o jugar con eso.

— Joshua Castano

Laika nació en 2019 como el Chewy colombiano, con Incubal como primer inversionista. Vino la era del crecimiento exponencial, los deliveries ultra-convenientes, los descuentos agresivos, la promesa de servicio sin límites. Después vino 2022. La diferencia es que Castano no frenó. Recortó, ajustó, renunció a audiencias que no iban a perdurar, eliminó servicios insostenibles. Pero crecer sigue siendo no negociable.

El reto es matemático y brutal: en e-commerce, la escala es lo que hace que los unitarios den. Renunciar a crecer sería renunciar al sueño. Laika podría subir precios, volverse rentable con el volumen actual, convertirse en un negocio respetable pero pequeño. Ese no es el plan.

Por qué growth y data están en la misma silla

El rol de Chief Growth & Data Officer no es común. En la mayoría de las organizaciones, growth está en un lado y data en otro, a veces reportando a producto, a veces flotando como área de servicio interno. Camilo Sánchez, founder de Laika, diseñó el rol fusionado cuando estaba conversando con Castano sobre una eventual vinculación. La lógica es simple: si el que administra data sabe para qué se usa, las decisiones se aceleran.

Castano venía de fundar Sumus, una consultora de data que construía esto para otras organizaciones. Antes había sido parte de Incubal, el venture builder que en 2012 —cuando casi no había fondos en Colombia— arrancó construyendo negocios en verticales completamente distintas: medios de comunicación, SaaS, impacto social. No repetían modelos. Probaban todo.

Cuando nosotros íbamos a lanzar ese emprendimiento, todo el mundo nos decía que estábamos locos, que eso nadie lo quería hacer.

— Joshua Castano

Esa experiencia como ingeniero industrial formado analíticamente, pasando por venture builder, fundando múltiples negocios, construyendo una consultora de data, lo puso en posición de hacer algo que pocos pueden: ver el funnel completo y los datos que lo sostienen como un solo sistema. No como dos áreas que se pasan informes.

La apuesta de fusionar growth y data es que quien toma decisiones de crecimiento no debería esperar a que alguien más le entregue los números. Debería saber dónde están, qué significan y cómo usarlos en tiempo real.

El dueño es el que aguanta la travesía

Castano pasó años en Incubal viendo founders de cerca. Vio crisis de toda naturaleza. Vio descabezamientos. Y llegó a una conclusión que choca con el manual de venture capital clásico: el founder tiene que quedarse en el barco.

Nosotros solíamos decir que eso es como montarse en una chalupa originalmente, eso es como un botecito muy pequeño pero a la Antártida, ¿no? Eso va a ser muy duro. Y claro, pues los que tienen un rol de inversionistas no se van a aguantar la travesía, los que están montados en el bote son los que tienen que aguantársela.

— Joshua Castano

Esa fue una de las grandes lecciones del modelo de venture builder. Rocket Internet fue la inspiración inicial para Incubal, pero el modelo mutó. Crear empresas sin un dueño claro que esté dispuesto a pasar por el infierno no funciona. Los inversionistas no se quedan cuando el agua sube. El founder sí.

Por eso cuando Incubal invirtió en Laika en 2019, la relación de Castano con los founders —especialmente con Camilo Sánchez— fue distinta. No era solo capital. Era alineación en el dolor. Y cuando llegó el momento de pivotar hacia rentabilidad sin soltar crecimiento, esa alineación fue lo que permitió tomar decisiones difíciles sin parálisis.

Dónde hay un funnel, hay una oportunidad

Más del 60% de los hogares en Colombia tienen mascotas. Esas mascotas comen todos los meses. Necesitan desparasitantes en zonas cálidas. Si tienen condiciones médicas, los tratamientos se vuelven rutina. Es casi una suscripción, pero sin el modelo de suscripción forzado. Es comportamiento natural convertido en negocio predecible.

El reto de Laika no es convencer a la gente de que compre comida para perros. El reto es capturar ese gasto recurrente, sostener la conveniencia sin regalar margen, y expandir el "universo peludo" —como lo llaman internamente— sin perder foco. Eso incluye e-commerce, call center veterinario, servicios, farma, indulgencias para las mascotas. Todo.

Donde hay un funnel, hay una oportunidad de crecer.

— Joshua Castano

Las tiendas físicas, algo relativamente nuevo en Laika, están ayudando a rentabilizar. No porque el retail tradicional sea más rentable per se, sino porque la omnicanalidad permite optimizar last mile, reducir fricción en ciertos segmentos y capturar audiencias que no convierten solo online. Cada punto de contacto es un punto de datos. Cada dato es una palanca.

Castano no habla de growth como experimentos aislados. Habla de growth como sistema: entender qué audiencias realmente van a quedarse, a qué renunciar, dónde está el siguiente punto porcentual de margen, cómo escalar sin romper la unidad económica. Es ingeniería, no marketing.

Crecer en América Latina no es replicar Silicon Valley

Cuando Incubal arrancó en 2012, había poquísimos fondos, pocos emprendedores, casi ningún playbook local. La tentación era copiar modelos de afuera. Rocket Internet lo hizo a escala global. Muchos lo intentaron en la región. Pocos sobrevivieron.

Castano aprendió que en mercados como Colombia, apostar solo a SaaS no es suficiente. Las dimensiones de las audiencias, la diversidad, el comportamiento de pago, la infraestructura logística —todo es distinto. Por eso Incubal nunca se encasilló en una vertical. Por eso Laika construyó desde el principio pensando en omnicanalidad, no solo en replicar Chewy.

Yo la verdad incluso hoy diría, no sé si uno pueda solo como decir voy a invertir en SaaS, particularmente en Colombia o alrededor de Colombia y Latinoamérica, sino que tal vez le toca tener los oídos un poco más abiertos.

— Joshua Castano

El contexto importa más que el modelo. Laika podría haber seguido el camino clásico: levantar más rondas, quemar más caja, priorizar GMV sobre todo. En 2022 ese camino se cerró. La ventaja de Castano es que nunca creyó que ese fuera el único camino. Rentabilidad y crecimiento no son opuestos. Son restricciones que, bien manejadas, obligan a construir mejor.

En este año, Laika está otra vez en modo crecimiento. Pero no es el crecimiento de 2019. Es crecimiento con margen, con datos, con claridad sobre quién es el cliente que se queda y quién solo vino por el descuento. Es crecimiento de ingenieros, no de optimistas.