Roman Hughes: Por qué Growth No Importa Si Tu Marketplace No Funciona

Growth es lo menos importante en un marketplace

Roman Hughes pasó 4 años en MercadoLibre construyendo la retención antes de saltar a Rappi como VP de Marketing. Su tesis es tan simple como contraintuitiva: el growth es cosmética si tu producto no funciona.

"Yo como persona de growth básicamente considero que lo menos importante es el growth", dice sin rodeos. "Al final de cuentas, la importancia está más en el product-market fit, si se quiere, o la calidad de lo que estás ofreciendo, para luego sí ir al growth como una forma de potenciar eso."

Para mí, en todos los casos, siempre va a ser un tema de variedad de productos, de un precio competitivo y de calidad. Y a eso le agregás la parte de growth, que justamente en donde esas cosas ya fluyen razonablemente bien, el growth potencia y te genera el flywheel, el círculo virtuoso de que todo va creciendo naturalmente.

— Roman Hughes

En MercadoLibre, la gran batalla no se ganó con promociones. Se ganó cuando apostaron all in a fulfillment y dejaron de enviar remeras en cajas de ravioles. Cuando controlaron inventario, packaging y tiempos de entrega de punta a punta, la calidad subió y el mercado cayó. Assortment, precio y calidad. El growth solo catalizó ese flywheel.

De quemar cash todos los viernes a cambiar comportamientos una vez

Cuando Roman entró a Rappi en 2020, la máquina de promociones estaba a tope. 30% de descuento cada viernes a la noche. Cupones recurrentes. Incentivos constantes. Usuarios adictos al subsidio.

Luego llegó el cambio de mercado: de growth a toda costa a profitability. Y con eso, un cambio de paradigma completo en cómo medir retorno.

Empezamos a ser mucho más exigentes con las inversiones en términos de los retornos posteriores y no solamente inmediatos. El retorno inmediato en una promoción es comparativamente fácil de obtener, pero si eso no genera un cambio de comportamiento más sostenido en el tiempo, tenés el problema de que tu retorno de la inversión solamente se da en ese momento y nada más que en ese momento.

— Roman Hughes

La pregunta pasó de "¿cuántos usuarios compraron este viernes?" a "¿cuántos cambiaron su hábito para siempre?". Roman y su equipo identificaron puntos de inflexión en el journey del usuario: momentos donde un incentivo bien puesto genera adhesión permanente. Te empujan un par de viernes con promoción, te recuerdan el tercero sin incentivo, y en el cuarto miran si el hábito se sostuvo solo.

Si estás en 0 órdenes por semana, quieren llevarte a 1. Si estás en 1, a 2. Si estás en 3, a 4. Siempre subiendo. Pero sin quemar plata perpetuamente. El objetivo es que el comportamiento se mantenga sin combustible.

Audiencias MECI y modelos de propensión

Para ejecutar esto a escala con millones de usuarios, Roman divide audiencias en segmentos mutuamente excluyentes y colectivamente exhaustivos (MECI). Cada segmento tiene una estrategia independiente según su comportamiento actual. Y usa modelos de propensión con centenas de variables para predecir quién va a convertir, quién está en riesgo, quién es un mega user que ya no hay que joder más.

Un caso concreto: cuando MercadoLibre quería mover usuarios de Mercado Libre a Mercado Pago, empezaron regalando recargas de celular a todo el mundo. Rendimientos decrecientes y abusadores en 23 cuentas distintas. Luego metieron un modelo de propensión a recarga. Con 5% del volumen obtuvieron 90% de los usuarios activos de Mercado Pago. El otro 95% lo trabajaron con otros productos: pago de impuestos, recarga de SUBE. Más usuarios, menos plata, mejor eficiencia.

Cómo experimentar cuando no todo es tan fácil

En Rappi, Roman y su equipo lanzan 4 o 5 experimentos por semana. Pero ya no son tests comunicacionales genéricos. Cada experimento requiere juntar mucha data, segmentar audiencias por cobertura, propensión y preferencias, y diseñar ofertas hiperpersonalizadas.

Las limitantes son 4: capacidad operativa, tamaño de audiencia para confianza estadística, presupuesto y complejidad técnica. A diferencia de MercadoLibre, donde una promo puede aplicar a toda Argentina, en Rappi cada oferta depende de si estás en cobertura, qué restaurantes están cerca, qué compraste antes.

Yo no puedo, a diferencia de MercadoLibre en donde puedo decir para toda la Argentina tengo una oferta de x cosa y eso le aplica al 100% de la audiencia, acá aplica si estás en cobertura. Si no estás en cobertura, no aplica. Con lo cual tenés un nivel de complejidad comparativamente mucho más alto.

— Roman Hughes

Cada experimento compite contra el business as usual. Grupo productivo, grupo de control, grupo challenger. La pregunta siempre es: ¿cómo logro más usuarios haciendo el comportamiento que quiero, o los mismos usuarios pero más barato?

Rappi vs MercadoLibre: 3 lados vs 2 lados y el problema de la inmediatez

La mayor diferencia operativa entre Rappi y MercadoLibre es que Rappi es un marketplace tripartito: usuario, restaurante y repartidor. MercadoLibre es bilateral. Esa tercera pata añade complejidad logística gigante. Supply, tiempos, cobertura. Todo debe funcionar en 45 minutos o menos.

En MercadoLibre, el fulfillment podía tomar días. En Rappi, todo es ya. Si decidís comer pizza a las 21:00, a las 21:45 tiene que estar en tu mesa. Eso cambia completamente cómo operas growth y retención.

La segunda gran diferencia: MercadoLibre construyó su crecimiento de forma orgánica. Rappi arrancó con una práctica estandarizada de incentivos y promociones que luego optimizó. Dos modelos, dos culturas, dos formas de pensar el payback.

Pero en ambos casos, lo que Roman aprendió es lo mismo: assortment, precio competitivo, calidad de servicio. Si eso fluye bien, growth potencia. Si no, growth solo maquilla problemas.