Paulo Rebolledo y la filosofía de crecimiento de Rappi: crecer mientras aprendes

Problemas como combustible, no como obstáculos

La mayoría de las personas ven un problema y retroceden. Paulo Rebolledo aprendió a hacer lo contrario. Después de 8 años en Rappi—desde city manager hasta Senior Vice President de Restaurantes—su tesis es clara: el crecimiento está del otro lado del caos. A los dos meses de entrar, 300 rapitenderos rodearon su oficina en Barranquilla en protesta por un algoritmo fallido. Sin manual, sin experiencia previa en operaciones, tuvo que decidir en vivo si hacer rollback del producto o enfrentar la huelga.

Lo que en otra empresa hubiera sido un desastre se convirtió en el ADN operativo de Rappi. Rebolledo bajó, escuchó uno por uno a los repartidores, identificó el bug del deployment y resolvió. Tres meses después, cuando llegó otra huelga, ya sabía cómo manejarla. Ese ciclo—problema masivo, decisión sin contexto, aprendizaje acelerado—es el motor que llevó a Rappi de 10 ciudades a 9 países y más de 50 millones de usuarios.

Las personas que quieren cambiar el mundo o hacer cosas muy grandes intencionalmente se ponen enfrente de los problemas porque saben que del otro lado del problema es que está realmente el crecimiento.

— Paulo Rebolledo

Rebolledo usa un término que tomó de un reporte de Sequoia: "heat-seeking missiles for pain". Misiles teledirigidos buscadores de dolor. Son perfiles que no esperan a que les asignen tareas; leen 100 tickets de soporte, resuelven 30, encuentran el patrón roto y lo arreglan para siempre. Esa obsesión quirúrgica por el problema más difícil es lo que distingue a quienes escalan dentro de Rappi de quienes se estancan.

De escalar rápido a aprender rápido: el giro de bullets a cannonballs

Durante años, Rappi operó con una regla simple: crecer 20% mes a mes, sin importar cómo. Rebolledo recuerda que como city manager no había playbook, no había estructura de equipos uniforme entre ciudades, solo un norte: velocidad. Eso funcionó para pasar de cero a líder regional. Pero también los llevó a escalar cosas antes de validarlas.

El cambio llegó cuando adoptaron la filosofía de Jim Collins: first bullets, then cannonballs. Antes de disparar el cañón, lanzas balas pequeñas para afinar la puntería. Hoy Rappi corre más de 1000 experimentos simultáneos en cualquier momento: producto, marketing, adquisición, retención, experiencia de usuario, en todos los países, ciudades y segmentos. La velocidad sigue intacta, pero ahora aprenden antes de apostar todo.

Nosotros estamos corriendo probablemente más de 1000 experimentos siempre, en todo momento.

— Paulo Rebolledo

El framework clave es el CPID: Cost Per Incremental Delivery. Es la moneda de cambio que permite comparar una campaña de adquisición de usuarios contra contratar hunters para traer restaurantes o mejorar la calidad de entrega. Todo se mide en el mismo lenguaje. Eso les da un stack rank de inversión basado en evidencia, no en intuición. Experimentan por audiencia, por país, por segmento, y escalan solo cuando la señal es clara.

Rebolledo lidera hoy la vertical de restaurantes, el core business de Rappi. Pero antes incubó Rappi Turbo, la vertical de quick commerce que nació dentro de retail. Un año después del lanzamiento, Turbo estaba en 7 mercados. Esa velocidad de escalamiento solo es posible porque primero validaron el use case con balas pequeñas.

El city manager como MBA de fuego cruzado

Cuando Rebolledo entró a Rappi en 2018, era ingeniero y economista con MBA, venía de Oil & Gas haciendo modelos de predicción de precio spot. Nunca había hecho marketing, ni comercial, ni operaciones. Como city manager de Barranquilla, Cartagena y Santa Marta, tuvo que aprender las tres a la vez. Su misión: crecer 20% mensual. Las palancas: traer restaurantes en exclusiva, reclutar rapitenderos, contar la historia de Rappi en las cenas de los domingos.

No había guideline. Cada ciudad tenía equipos distintos. Rebolledo ayudó a armar el primer playbook del city manager mientras aprendía en vivo. Ese rol es el mejor entrenamiento para un perfil intrapreneur: ownership total de una ciudad, exposición a problemas complejos sin red de seguridad, decisiones con consecuencias inmediatas.

Cuando yo entro, yo manejaba Barranquilla, Cartagena y Santa Marta en Colombia, y todavía habían poquitas ciudades. Entonces todo se manejaba a través de los city managers. Y el objetivo era, bueno, tienes que crecer como puedas, pero tienes que crecer.

— Paulo Rebolledo

Esa experiencia formó el músculo que Rebolledo usó después como head de CRM en el equipo de growth central, donde su objetivo era acelerar el paso de regular users a power users. Luego lideró retail y marketplace de CPGs con foco en crecimiento rentable. Cada salto era más grande, pero el patrón era el mismo: asumir retos sin estar preparado, actuar como dueño desde el día uno, resolver sin tener todos los recursos.

La respuesta siempre es "ya mismo se hace"

Rebolledo identifica tres patrones en las personas que crecen rápido dentro de Rappi. Primero: asumen retos sin estar preparados, cada vez más grandes. Segundo: actúan como dueños desde el principio. Tercero: sin importar la hora, el pedido o si está fuera de su scope, la respuesta es "ya mismo se hace".

Confiesa que muchas veces no entendía lo que le pedían. Hoy sabe que era falta de contexto, no falta de capacidad. Pero en ese momento ejecutaba cinco cosas en paralelo para ver cuál resolvía el problema. Esa misma noche, estaba listo. Ese bias hacia la acción, combinado con tolerancia a la ambigüedad, es lo que separa a los que escalan de los que se quedan.

No importa si hay veces que de pronto eso salía de tu scope, si el ask que te estaban haciendo era algo que tú no podías controlar, si era algo que le deberían pedir a otra persona, si no tenías los recursos para hacerlo. Incluso a veces sin entenderlo, la respuesta es ya mismo.

— Paulo Rebolledo

Esa cultura sigue viva. El mindset de ganador, de campeón, de ver oportunidades donde otros ven riesgo, es lo que Rebolledo llama la esencia de Rappi. La ambición de hacer cosas grandes, combinada con velocidad de ejecución, es lo que no ha cambiado en 8 años. Lo que sí cambió: ahora tienen frameworks sólidos, experimentación rigurosa y una moneda de cambio compartida para priorizar. La velocidad sigue, pero con dirección.

Construir Rappi fue lo más difícil del mundo

Andrés Bilbao, compañero de Rebolledo en Rappi, tiene una frase que se repite: "Nosotros hicimos Rappi, lo más difícil del mundo. Todo el resto es fácil". Es un chiste con verdad adentro. Operar un marketplace de tres lados—consumidores, restaurantes, rapitenderos—en 9 países, con más de 50 millones de usuarios, requiere resolver problemas que no tienen manual.

Rebolledo pasó por todo: operaciones, marketing, comercial, CRM, growth, retail, quick commerce y ahora restaurantes. En cada etapa, el norte fue el mismo: crecer de manera acelerada, más rápido que las principales compañías del mundo. Esa ambición no es retórica. Es el motor que llevó a Rappi Turbo de cero a 7 mercados en un año. Es la razón por la que experimentan mil cosas a la vez. Es la cultura que convierte huelgas en aprendizajes y problemas en oportunidades.

Nuestro norte simplemente es seguir creciendo y seguir creciendo de una manera muy acelerada y más rápido que las principales compañías de estas a nivel mundial.

— Paulo Rebolledo

Rebolledo tiene 35 años. Lleva 8 en Rappi. Pasó de city manager a SVP. No tiene planes de irse. La pregunta no es qué hizo diferente, sino qué sigue haciendo: buscar el problema más difícil, resolverlo quirúrgicamente, escalar cuando la señal es clara. Esa es la fórmula. Y mientras Rappi siga creciendo más rápido que cualquier otra empresa de su categoría, seguirá siendo el lugar donde los heat-seeking missiles for pain construyen carreras imposibles.