Juliana Aldana: cómo lanzar productos sin playbook en Latinoamérica

El día que los playbooks gringos dejaron de servir

Juliana Aldana llegó a Uber con una misión imposible: lanzar Uber Eats en 30 ciudades de México. Le dijeron que buscara playbooks. Que mirara Australia, que encontrara un país similar. Pero cuando intentó aplicar esos manuales perfectos, todo se derrumbó. Los dueños de restaurantes no hablaban inglés. No sabían qué significaba "Eats". Le escribían "Uber ETS" por WhatsApp. Y cuando ella llegaba a venderles, le preguntaban: "¿Cuál es tu taco favorito?"

Esa pregunta no estaba en ningún playbook europeo. Tampoco estaba la realidad de que el 80% del mercado restaurantero en Latinoamérica es informal, que los dueños no tienen computadores, que prefieren atender a sus clientes en la mesa antes que vender por delivery. Uber, acostumbrada a ejecutar con excelencia y planear cada detalle, tuvo que ponerse en posición de estudiante.

Cuando yo entré, lo primero que me dijeron fue ve y busca playbooks. Y yo, ¿cómo así que voy a buscar playbooks? Sí, sí, sí, pregúntale en Australia, como que busca un país similar. Y yo bueno, yo me fui como así a ver qué podría funcionar y claramente nada funcionaba, nada se parece a Latinoamérica.

— Juliana Aldana

La transición fue brutal. De una cultura súper data-driven, donde todo debía estar soportado por números, a tener que viajar el día anterior para comer en cada restaurante que iba a visitar. De vender con decks y métricas a convencer a un restaurantero de que el canal digital importaba cuando él solo valoraba a su cliente presencial. Aldana tuvo que construir su propio playbook latinoamericano desde las uñas.

Densidad de restaurantes: la pregunta del millón

Lanzar una ciudad nueva no es cuestión de usuarios. Aldana lo aprendió rápido: puedes abrir con 100 usuarios y un solo restaurante, pero no al revés. La densidad de restaurantes marca la parada. Pero ¿cuántos restaurantes necesitas? Esa, dice ella, es la pregunta del millón. "Eso tuvo 100.000 definiciones. Eso es como decir qué hay que hacer para la paz mundial."

Al principio lo intentaron con números totales: 200 restaurantes en ciudades de 1 millón de habitantes. Luego refinaron: X restaurantes por metro cuadrado, basado en cuántos leads tenían y cuántos usuarios de Uber existían en la zona. Pero la mejor decisión llegó después de años de prueba y error: definir un mínimo de tipos de cocina por microzona.

Usaron data de otras ciudades para identificar las cocinas más pedidas: pizza, hamburguesa, mexicana. Y se enfocaron en tener mayoría de eso en cada barrio. ¿Por qué? Porque las ventas son más fáciles en las pizzerías y hamburgueserías que en las pastelerías. Y porque no necesitas pastelería si nadie la pide. Esa métrica —tipo de cocina, no cantidad bruta— fue la que les permitió lanzar 19 ciudades en 2 meses.

La mejor decisión que tomamos fue cuando dijimos tengamos un mínimo de tipo de cocinas en cada microzonales, cada barrio o en cada zona de la ciudad, un número tipo de cocina, de las cocinas más pedidas.

— Juliana Aldana

Por qué los restaurantes siempre van primero

En el playbook de Uber —y este sí funcionaba— los restaurantes abren antes que todo. Usuarios y repartidores se podían traer rápido, a base de dinero. Los usuarios ya usaban Uber: bastaba un cartel en la app que dijera "ahora pedí comida". Los repartidores eran los mismos conductores: "Gánate X plata más si vienes a esta zona y repartes comida en vez de personas."

Pero los restaurantes no respondían a incentivos económicos simples. Era un proceso manual: buscar leads en Facebook poniendo "hamburguesas en Guadalajara", construir tu propia base de datos porque no había scraping, llamar a cada uno, visitarlos. Aldana armó un equipo central que llamaba desde Ciudad de México y otro equipo que viajaba a cada ciudad. El equipo central trabajaba solapado: mientras unos cerraban las ciudades de la primera ronda, otros avanzaban con las de la segunda.

Esa estructura permitió que en 60 días lanzaran las 19 ciudades. Y también reveló algo sobre marketplaces: al principio, el churn no importaba. "Lo que nosotros queríamos era sumar a todo el mundo. Era como más vente, traigamos a los que más se puedan y así no vendan, traigámoslos." Adquirir, adquirir, adquirir. La retención vendría después.

Uber ejecuta, Rappi corre, Mercado Libre escucha

Aldana trabajó en tres de las empresas más admiradas de Latinoamérica. Y cada una tiene un superpoder distinto. Uber es una gran ejecutora: la gente planea, cuida el detalle, pone productos de alta calidad en la calle. Es data-driven, casi siempre objetiva, un poco impersonal. "Para mí en Uber la gente ejecuta con excelencia. Las cosas que Uber pone en la calle son realmente de alta calidad."

Rappi es lo opuesto. Una cultura latina, cercana, apasionada. La gente se cree el cuento de que está transformando Latinoamérica. Y su gran valor es la velocidad: "Es mejor hecho que perfecto, vamos rápido y lo arreglamos en el camino." La pasión más la rapidez en ejecución es lo que hace la diferencia.

De Rappi creo que es el otro mundo, ¿no? Una cultura latina cercana, apasionada. La gente más apasionada que yo conozco trabaja en Rappi o trabajó en Rappi. Es una gente que se cree el cuento.

— Juliana Aldana

Mercado Libre la sorprendió por otra razón: el cliente está en el centro de verdad. No como slogan. Aldana nunca había sido responsable por contact rate o NPS de su producto. Y descubrió que en Mercado Pago esas métricas van a reuniones con vicepresidentes. "Detrás de una queja de un usuario no es solamente un usuario enojado. Es un flujo que no funciona, un producto que no cumplió con la expectativa, una promesa que le hiciste al usuario y no la cumpliste."

John Summers, chief marketing de Mercado Libre, baja lo máximo que puede cuando un cliente le escribe por LinkedIn con un problema. Y así funciona toda la empresa. Esa obsesión por el cliente es lo que, según Aldana, ha hecho exitoso a Mercado Libre en los años.

Talento local construyendo productos de clase mundial

Cuando Rappi empezó hace seis años, no había talento local que hubiera trabajado en Meta o Apple. No había acceso a gente súper pro. Y eso, dice Aldana, es lo que hace la historia más impresionante. "Era gente que con los recursos que tenemos en Latam hicimos lo que hicimos. Talento local construyendo productos de clase mundial. Y literalmente fue así, con las uñas."

Esa frase —"con las uñas"— resume la experiencia de lanzar Uber Eats en México sin playbook, de inventar métricas de densidad de restaurantes desde cero, de comer tacos el día anterior a una reunión de ventas. También resume la experiencia de Rappi y de Mercado Libre: empresas que crecieron sin manuales importados, sin talento de Silicon Valley, sin las ventajas de un mercado maduro.

Hace 4 años todavía, o hace 5 o 6 años que empezó Rappi, no había ese tipo de talento local. Entonces ahí es donde digo que viene esa pasión, porque era gente que con los recursos que tenemos en Latam hicimos lo que hicimos. Talento local construyendo productos de clase mundial. Y literalmente fue así, con las uñas.

— Juliana Aldana

Aldana pasó de una cultura gringa súper ordenada a una cultura latina apasionada y rápida. Y luego a una obsesionada con el cliente. Aprendió que los playbooks no sirven si no entienden el contexto. Que el restaurantero mexicano no es el australiano. Que la informalidad, la cercanía, la necesidad de probar los tacos antes de vender son parte del mercado. Y que construir productos de clase mundial en Latinoamérica significa inventar las reglas mientras corres.