Hernan Corral sobre crecer demasiado rápido y vivir para contarlo

La obsesión equivocada: cuando 7 millones de usuarios no importan

Lluís Canadel —cofundador de Treinta junto a Hernan Corral— aprendió en las gasolineras de México que Latinoamérica estaba lista para digitalizarse. Lo que no aprendió hasta perder millones de dólares es que los usuarios gratuitos construyen productos para gente que nunca pagará. "Nos dimos cuenta que la gente que nos pagaba era diferente que la gente que no nos pagaba," admite sin rodeos. "Eran diferencias muy difíciles de explicar, menos demográficas, menos de tipo de negocio y más de que están más avanzados en su trayectoria hacia la digitalización."

Treinta alcanzó más de 7 millones de signups siendo completamente gratuita. La inspiración vino de BukuKas, una startup indonesia que operaba el mismo modelo: gestión de inventario, flujo de caja, deudas, todo sin cobrar un centavo. La tesis era pura escuela de Facebook: copa el mercado primero, monetiza después. Y el mercado respondió. Al momento de levantar su ronda seed, ya tenían 180.000 usuarios activos mensuales. Seis meses más tarde, cuando firmaron su Serie A —la más grande en la historia de Colombia— llegaban al millón.

El problema no era la tracción. Era que construyeron para la audiencia equivocada. "Cuando miras los cortes de retención de esa gente [que paga] es mucho mejor que la que no nos paga. Cuando miras lo que te piden, qué funcionalidades, es también muy diferente," explica Canadel. El no cobrar desde el día uno no solo retrasó la monetización: envenenó el roadmap de producto y las campañas de marketing. Optimizaban para la mayoría —usuarios que nunca convertirían— mientras ignoraban las señales de quién realmente valoraba el software.

El no cobrar es como que construyes un poco para lo que te dice la mayoría y quizás gente que nunca te va a pagar. Ahora, desde que empezamos a cobrar, el desarrollo de producto y también el mercadeo, porque optimizas campañas a la gente que te paga, entonces busca gente similar, es muchísimo más eficiente.

— Hernan Corral

Hoy 30.000 clientes pagan por Treinta de un universo de 350.000 usuarios activos mensuales. Una tasa de conversión del 8.5% que hubiera sido radicalmente distinta si hubieran cobrado desde el principio. Pero Canadel no está seguro de que cobrar temprano hubiera funcionado en 2020: "A veces pienso que si nosotros hubiéramos cobrado desde el 2020, 30 no hubiera funcionado porque también el desarrollo de la región y en general los pequeños negocios no estaban acostumbrados a pagar por software."

De McKinsey a Colombia en plena pandemia: apostarlo todo en tres semanas

La decisión de emprender no fue gradual. Fue obsesiva y vertiginosa. Canadel estaba inscrito en un MBA que comenzaría en cinco meses. Trabajaba en McKinsey Barcelona. Tenía estabilidad, prestigio, ofertas constantes en LinkedIn. Luego llegó el confinamiento y en su cabeza se instaló una idea que describe como "casi un llamamiento": es ahora o nunca.

"Estábamos viendo en esa época titulares de el comercio electrónico se duplica de un día para otro, cambia toda la tecnología del trabajo remoto, todas las industrias, temas del supply chain cambian," recuerda. Entre el inicio del lockdown y la decisión definitiva pasaron entre dos y tres semanas. Le escribió a su cofundador Mangei —amigo desde la universidad, consultor también, viviendo en Colombia— y acordaron lanzarse. Renunció a McKinsey pero negoció quedarse cuatro meses más para ahorrar dinero. Levantaron 100.000 dólares en una ronda friends and family que nunca tocaron.

La elección de Colombia no fue estratégica: Mangei ya estaba ahí, las fronteras estaban cerradas y el país estaba "más o menos en mitad de Latinoamérica." Resultó ser la jugada correcta. Hoy el 75% de los ingresos de Treinta vienen de fuera de Colombia. Operan en casi todos los países de LATAM. Pero el principio fue artesanal: cuatro meses validando la idea en tiempos libres, conversaciones diarias con dueños de tiendas de abarrotes, salones de belleza, papelerías.

En mi mente era en este momento, estos momentos son definitorios para la sociedad. Las oportunidades que va a haber ahora no las va a haber en mucho tiempo.

— Hernan Corral

El primer mes construyeron la versión inicial del producto. Los siguientes cuatro meses fueron iteración brutal: nuevas versiones de la app cada dos o tres días, conversaciones con usuarios todos los días. La retención era cero. Luego, al cuarto mes, algo cambió. No solo la gente empezó a quedarse: empezaron a escribir mensajes de amor. "Los amo, lo he recomendado a 10 personas, me ha cambiado la vida," era el tipo de feedback que recibían. Canadel se preguntó cuántas veces había escrito algo así a una app. Nunca. Ahí supieron que tenían algo especial.

Los incentivos perversos del venture capital: de 10 céntimos a 350 empleados

Treinta entró a Y Combinator tres meses después de fundarse. Salió con la ronda más grande de su batch y la valoración más alta. Seis meses después firmaron su Serie A, la más grande de Colombia, antes de cumplir año y medio de vida. Todo sin monetizar. La empresa llegó a 350 empleados cuando todavía no tenía dos años. El costo de adquisición por usuario era de 10 céntimos de dólar. El word of mouth era brutal: dueños de comercios recomendaban Treinta a otros comerciantes. Usuarios llegaban sin que supieran de dónde venían.

"De esos 14 millones que levantamos en la seed, 2 de ellos los pusimos en marketing, nos llevó a tener 1 millón de usuarios y solo por eso levantamos 50 millones," explica Canadel con una mezcla de asombro y arrepentimiento. Los incentivos estaban completamente desalineados. Crecer usuarios —sin importar si algún día pagarían— era la métrica que abría las chequeras. Y funcionó. Hasta que no funcionó.

Canadel es claro sobre lo que sabían y lo que ignoraron: "Nosotros siempre sabíamos internamente, siempre sabíamos que tocará hacer un negocio de verdad y que había una burbuja. Nosotros sí sabíamos que había una burbuja, pero igual quisimos obtener ese capital para luego tener el tiempo de descubrir el modelo de negocio." El plan era levantar grande, ganar tiempo y descubrir cómo monetizar. El error fue escalar el equipo sin haber resuelto el modelo de negocio primero.

Levantamos una ronda de la ronda seed porque empezamos a crecer bastante. Teníamos 180.000 usuarios cuando levantamos la ronda seed, usuarios activos que habían interactuado con Treinta en los últimos 30 días. Y al cabo de 6 meses firmamos la Serie A, que hicimos muchas cosas y mejoramos mucho el producto. Pero al final la clave es que de esos 14 millones que levantamos en la seed, 2 de ellos los pusimos en marketing, nos llevó a tener 1 millón de usuarios y solo por eso levantamos 50 millones.

— Hernan Corral

Y Combinator fue clave en ese proceso. Canadel lo describe como "lo mejor que hay en el mundo del venture capital." Les dio un baseline de conocimiento sobre métricas, canales de crecimiento, hiring, SEO, herramientas de analytics. Les forzó a elegir un North Star Metric y alinear toda la empresa hacia ella. Creó una comunidad que sigue vigente. Y sobre todo, en LATAM, les dio la validación necesaria para levantar rondas que de otro modo hubieran sido imposibles. El Demo Day acortó el ciclo de fundraising, generó FOMO y disparó la valoración.

De -800% de margen bruto a break even: la montaña rusa que nadie ve

Los números cuentan una historia de violencia operativa que Canadel relata "muy tranquilo" pero que esconde una montaña rusa emocional de cinco años. Habían crecido 20 veces en el último año. Tenían 3 millones de dólares en revenue. El gross margin había pasado de ser -800% a break even. Más de 7 millones de signups históricamente. Y aún así, cerraron.

El cambio del mercado de venture capital en los últimos cinco años es, en palabras de Canadel, "de película." Treinta es una historia perfecta para entender ese giro. La empresa se construyó en la era de plata dulce, cuando los inversores no preguntaban —o no profundizaban— sobre monetización. "Le metes pagos, le metes créditos, le monetizas el ecommerce a través de los pagos, a través de envíos. No había un challenge y tampoco era el foco de ese momento," recuerda. La ideología dominante era la del social media: ten muchos usuarios y la monetización no será un problema.

Pero 2022 cambió todo. Las métricas que antes abrían puertas dejaron de importar. El crecimiento sin rentabilidad se volvió tóxico. Y empresas como Treinta —que habían levantado capital asumiendo que tendrían tiempo para descubrir el modelo de negocio— se encontraron sin pista de aterrizaje. "Tener una ronda, un capital muy grande nos dio como 2 o 3 vidas que nos han dado la posibilidad de estar aquí," reflexiona Canadel. Sin esas rondas masivas, Treinta no hubiera sobrevivido para pivotar.

Habíamos crecido 20 veces en el último año, teníamos 3 millones de revenue. El gross margin había pasado de ser -800% a break even. Y aún así decidimos cerrar.

— Hernan Corral

Hoy Treinta tiene 30.000 clientes pagos de 350.000 usuarios activos mensuales. La plataforma sirve a cuatro segmentos principales: retail general (tiendas de ropa, electrónica), food service (cafeterías, restaurantes), retail masivo (tiendas de barrio, papelerías) y servicios (salones de belleza, talleres de reparación). Son negocios con cinco empleados en promedio, un establecimiento físico o virtual, que pasaron del papel y lápiz —o del Excel— a Treinta.

Las lecciones que solo se aprenden perdiendo millones

Si Canadel volviera a emprender, haría todo diferente. Cobraría desde el día uno, aunque eso significara crecer más lento. Escalaría el equipo solo después de validar el modelo de negocio, no antes. Optimizaría campañas de marketing hacia usuarios que pagan, no hacia volumen. Y sobre todo, resistiría los incentivos perversos del venture capital que premian métricas de vanidad sobre economía unitaria.

Pero también reconoce que algunas de esas decisiones fueron producto de su tiempo. "En esa época había la mentalidad de más tipo social media. Ten muchos usuarios y la monetización no será un problema, que yo creo que es un error habiendo vivido lo que he vivido," admite. Y agrega: "A veces pienso que si nosotros hubiéramos cobrado desde el 2020, 30 no hubiera funcionado porque también el desarrollo de la región y en general los pequeños negocios no estaban acostumbrados a pagar por software."

La diferencia entre los usuarios que pagan y los que no es sutil pero determinante. No es demográfica ni sectorial. Es actitudinal. Los clientes pagos de Treinta son comerciantes "más juiciosos," con más presencia en redes sociales, más ambiciosos, más avanzados en su trayectoria hacia la digitalización. Son los que piden funcionalidades que realmente mueven la aguja. Son los que se retienen. Y son los que debieron ser el foco desde el principio.

Gente que tenía un poco más de presencia en redes sociales, que le importa más el crecimiento, más ambiciosa. Esa gente nos paga. Cuando miras los cortes de retención de esa gente es mucho mejor que la que no nos paga.

— Hernan Corral

Treinta levantó 63 millones de dólares. Pasó por Y Combinator. Operó en casi toda LATAM. Llegó a 350 empleados y 7 millones de signups. Alcanzó break even desde un margen bruto de -800%. Y cerró. Pero esas dos o tres vidas que les dio el capital les permitieron estar aquí, contar la historia y extraer lecciones que valen más que el dinero perdido. La pregunta que queda es si la próxima generación de fundadores aprenderá de esos errores o si necesitará quemarse para entender que los usuarios gratuitos construyen productos para gente que nunca pagará.