Daniel Undurraga: El caos controlado y la vara imposible de Cornershop

La semana que cambió todo: de un marketplace fracasado a vender más en un día que en un mes

Daniel Undurraga y su socio Óscar tenían un problema en 2009: Nidish, su marketplace de servicios locales —algo entre Craigslist y TaskRabbit antes de que esos modelos funcionaran en Latinoamérica— se les estaba muriendo. Habían levantado capital de conocidos, tenían infraestructura tecnológica, negocios locales registrados, usuarios activos. Pero no había modelo de negocio que cerrara. "Teníamos que encontrar la manera de primero no morir y segundo, ojalá ganar plata y para poder devolverle algo a los inversionistas algún día", recuerda Undurraga.

En una de sus visitas recurrentes a Silicon Valley —donde iban a estudiar modelos de negocio, reunirse con inversionistas, buscar señales— alguien les mostró Groupon. "Nos dijeron: mira, esto tiene negocios locales, tiene consumidores, y esto crece a la velocidad de la luz. Está explotando". Undurraga y su equipo lo estudiaron. Les tomó una semana decidir.

Lo empezamos a estudiar y yo creo que nos demoramos una semana o algo así en darnos cuenta: esto es lo que tenemos que hacer.

— Daniel Undurraga

Lanzaron Clan Descuento como un segundo proyecto dentro de la misma empresa. El primer día vendieron más que lo que Nidish vendía en un mes. Iban a hoteles con ocupación únicamente los fines de semana y les ofrecían: "Dame todo el inventario de lunes a viernes, yo te lo vendo a mitad de precio o a un cuarto de precio, pero igual lo estás vendiendo. De otra manera no lo estás vendiendo". Funcionó. Se expandieron a México, Argentina y terminaron en 8 países de Latinoamérica. Un año después, Groupon los compró.

La universidad brutal de Rocket Internet: crecer de 20 a 1.200 personas sin manual

Groupon compró Clan Descuento desde Chicago, pero la operación diaria quedó bajo los hermanos Samwer y Rocket Internet, los alemanes famosos por clonar modelos estadounidenses y desplegarlos a velocidad inhumana en Europa, Asia y Latinoamérica. Para Undurraga, esa experiencia fue formativa. "Ahí aprendí a crecer un negocio de 20 personas a 1.200 personas, de crecer de cientos de miles de dólares a cientos de millones de dólares en facturación. Esa experiencia fue súper importante, formativamente yo creo, para los founders del futuro Cornershop".

Los Samwer operaban con un manual claro: foco absoluto, velocidad despiadada, ejecución sin contemplaciones. Escalaban reclutamiento, marketing online, call centers con cientos de personas en Cabo. Ponían una meta y la perseguían "incansablemente y con mucha velocidad". Pero Undurraga también aprendió los límites. "A veces ellos crecían más rápido de lo que había que crecer. Cuando uno crece demasiado rápido se rompe la cultura de la empresa, se rompen los procesos, nadie sabe qué hacer, la gente llega el lunes a la oficina y no está su laptop".

Yo creo que el caos es parte de las startups, pero tiene que ser un caos controlado, un caos que uno puede entender y que uno entiende cómo resolver, y que uno entiende dónde están los cuellos de botella. En la medida que uno pierde la visión de eso y ya es simplemente caos, yo creo que ahí ya uno está en un problema.

— Daniel Undurraga

El método Samwer incluía tácticas extremas. Una anécdota lo resume: publicaron un deal de 5 euros de descuento en Starbucks en todos los países de Europa antes de tener el acuerdo firmado. Cuando Starbucks rechazó la oferta, enviaron 5 euros en efectivo por correo a cada comprador. "Era esa actitud un poco quizá más agresiva de lo que debía ser, de pedir perdón más que pedir permiso, que creo que en su justa medida y en su sana medida todo emprendedor necesita. Ellos yo creo que la llevaban a un extremo".

El mindset invisible: mover la vara de lo posible hasta que deje de parecer imposible

Undurraga insiste en que lo más valioso de trabajar con Rocket Internet no fue técnico sino mental. "Me di cuenta de que mi equipo y yo podíamos hacer cosas que quizás nosotros mismos no habríamos creído posible 6 meses antes o un año antes". La lección: antes de poder lograr algo grande, hay que creer que es posible. "Lo primero que uno tiene que tener para poder lograr algo muy grande es creer que uno lo puede hacer. Y sin eso es muy difícil. Es muy difícil tener éxito por accidente".

Esa filosofía —subir la vara, hacer lo imposible posible— fue el ADN fundacional de Cornershop, la startup de entrega on-demand de groceries y e-commerce que Undurraga cofundó en 2015 y que operó en 8 países (Canadá, Estados Unidos y seis países de Latinoamérica, incluidos Chile, México, Colombia). Uber la adquirió en 2021 y la integró completamente a Uber Eats.

La experiencia de Clan Descuento fue determinante. Los tres cofounders de Cornershop habían escalado una empresa a miles de empleados y cientos de millones en facturación. Sabían cómo contratar rápido, escalar marketing, operar call centers, construir software propio de operaciones que les diera ventaja competitiva. "La experiencia de Cornershop estuvo muy marcada, nuestra experiencia previa de los 3 cofounders en Clan Descuento", dice Undurraga.

Yo trabajando con esta gente me di cuenta de que mi equipo y yo podíamos hacer cosas que quizás nosotros mismos no habríamos creído posible 6 meses antes o un año antes.

— Daniel Undurraga

Timing no es suerte: es tener la mente preparada en el momento correcto

Undurraga lanzó Clan Descuento justo cuando Groupon explotaba. Lanzó Cornershop cuando Instacart empezaba a traccionar en Estados Unidos. El timing fue impecable en ambos casos. ¿Suerte? Parcialmente. "Alguien por ahí dijo que la suerte favorece a la mente preparada también. Entonces yo creo que estar en el momento correcto, con el equipo correcto, con la idea correcta quizá, o receptivo a tener la idea correcta, te ayuda un poco".

El método de Undurraga implica exposición constante: viajar a Silicon Valley, estudiar modelos de negocio, reunirse con inversionistas, identificar qué está escalando. Cuando vieron Groupon, no lo copiaron ciegamente. Tenían la infraestructura (Nidish), los negocios locales, los usuarios. Solo necesitaban un modelo de monetización. Groupon se lo dio. El timing fue producto de preparación, no de casualidad.

En Latinoamérica, el ecosistema ha cambiado radicalmente desde que Undurraga empezó en 2007, cuando la palabra "startup" no existía en la región y todo se levantaba con amigos y conocidos. "Obviamente en esa época no había capital de riesgo, entonces todo lo que uno levantaba era con amigos y conocidos y gente de la industria, pero de manera muy artesanal". Hoy hay IPOs en Nasdaq, adquisiciones por parte de empresas estadounidenses, acceso a capital de riesgo global. "El ecosistema está mucho más desarrollado que antes. Hay muchos más emprendedores, está mucho más profesionalizado".

Las empresas se compran, no se venden: la tesis contraintuitiva del exit

Cuando Undurraga montó Cornershop, no lo hizo pensando en venderla. Lo hizo pensando en operarla. Su tesis sobre M&A es clara y poco ortodoxa: "Las empresas se compran más que se venden. Las empresas se venden cuando alguien las quiere comprar, no cuando alguien las quiere vender". La lógica es simple: si sales a vender, pierdes leverage. Si construyes algo valioso, los compradores vienen solos.

Las empresas se venden cuando alguien las quiere comprar, no cuando alguien las quiere vender.

— Daniel Undurraga

Esa filosofía explica la estrategia de Groupon en 2010: no esperaron a que los clones quisieran venderse. Fueron país por país, identificaron al número uno en cada mercado —Vietnam, Chile, Argentina, México— y lo compraron con acciones y deals rápidos. Muchas veces mantenían la plataforma local por años. Clan Descuento mantuvo su software de operaciones hasta que Undurraga se fue. Había plataformas en Europa, Rusia, Estados Unidos, todas diferentes por detrás pero con interfaces similares.

Undurraga se fue de Cornershop un año después de la adquisición por Uber, en 2022, tras la integración completa de la tecnología, los merchants y los clientes. Hoy es inversionista ángel, tiene una fundación y sigue siendo ingeniero de software y emprendedor serial. Valora, sobre todo, "la independencia que te da ser emprendedor". Eso lo motivó desde que tenía 18 años haciendo sitios web en el año 2000, cuando las empresas no tenían presencia online y había más demanda que oferta de desarrolladores.

Su consejo final es operativo: está bien crecer rápido, pero no más rápido que eso. El caos es inevitable, pero solo funciona si uno puede leerlo, entenderlo y saber exactamente dónde están los cuellos de botella. La velocidad sin visibilidad es solo ruido. La velocidad con claridad es crecimiento exponencial.