Carolina Samsing y las reglas que rompen las startups al escalar

Las startups no mueren de hambre: mueren de sobrealimentación

Carolina Samsing tiene una tesis que destroza el mito fundacional de las startups: "Startups die of overeating, not of starvation". No se mueren de comer poco. Se mueren de comer mucho. De querer hacer todo, de todas las ideas que hay en la cabeza del CEO, básicamente. La observación nace de años liderando growth en HubSpot, Nubox y Nowports, donde vio colapsar iniciativas no por falta de talento o capital, sino por exceso de ambición mal canalizada.

El antídoto que descubrió en HubSpot era brutal en su simplicidad: un framework llamado M-Spot (vision, strategy, missions, objectives) condensado en una sola slide. Cuatro o cinco objetivos estratégicos del año, los targets asociados y, la parte más poderosa, las "omissions": las cosas que conscientemente no harían ese año. "Tenían abajo una esquinita que se llamaba las omissions, que sabemos que son unas buenas ideas porque la hemos discutido, pero este año tomamos la decisión estratégica de que no lo vamos a hacer", explica. No era crueldad. Era claridad.

Por lo tanto no me vengas a preguntar si lo vamos a hacer porque no lo vamos a hacer. Y no significa que sea una mala idea, significa que ese año no es el foco estratégico.

— Carolina Samsing

Esa claridad permitía que cualquier persona, desde el intern hasta el CEO, se supiera de memoria los cuatro objetivos del año, por qué se estaban haciendo y cuáles eran los targets. Todos. Sin excepción. "Todas las personas que trabajamos ahí, desde el intern, que era yo, hasta el CEO, se sabían de memoria, así pero ultra de memoria, y lo entendían perfectamente cuáles eran los 4 objetivos del año de la empresa", recuerda. Eso no era propaganda interna. Era el mecanismo de toma de decisiones distribuidas: si algo no le pegaba a uno de esos cuatro objetivos, probablemente no deberías hacerlo.

En Latinoamérica, el contraste es feroz. Carolina llegó a empresas con 35 KPIs mensuales. "Tú dices 35 KPIs, ok, ¿cuáles son los más importantes? No, los 35". El resultado es previsible: parálisis disfrazada de productividad. Equipos midiendo todo, optimizando nada.

Transparencia radical: cuando todos saben todo

HubSpot, cuando Carolina entró en 2014, tenía una wiki interna tan obsesivamente documentada que era "el sueño de un geek". Todas las reuniones eran públicas. Todos los decks del liderazgo se subían con notas. Incluso los resultados financieros pre-IPO se compartían internamente con 15,000 empleados en siete países. "Si alguien sacaba un screenshot de algo así antes que, big problem, digamos", reconoce. Pero el riesgo valía la pena.

La lógica era incómoda para muchas culturas corporativas: si contratas adultos, trátalos como adultos. "Mi pelea cuando llegué a Chile era ¿cómo las personas van a tomar buenas decisiones si no saben cómo le está yendo a la empresa?", cuenta. La respuesta típica en Latinoamérica es no contarles. Protegerlos. Filtrar. "Yo creo que en Latinoamérica en general, voy a hacer una crítica un poquito dura, digamos, pero creo que las personas todavía siguen contratando adultos y los tratan como niños".

Es que no le digamos eso porque es que eso mejor no lo publiquemos. Que no, no. Mi pelea cuando llegué a Chile era ¿cómo las personas van a tomar buenas decisiones si no saben cómo le está yendo a la empresa?

— Carolina Samsing

La transparencia no era un valor abstracto. Era infraestructura operativa. Carolina se leyó la wiki entera de HubSpot. Sabía qué experimentos estaba corriendo el equipo de producto en Japón. Podía replicarlos en Chile. Cuando alguien documentaba un hallazgo, todo el mundo podía comentar, iterar, mejorar. "Era muy cool", resume con una simplicidad que esconde el poder del sistema.

Lo único no transparente: los sueldos. Información personal. El resto, todo. Incluso las reuniones del liderazgo ejecutivo se publicaban completas. El efecto secundario era poderoso: la gente se sentía dueña. "Al revés, se sienten dueños al final y tienen esa mentalidad de dueño de la empresa".

Radical Candor y el problema comunicacional de Latinoamérica

Una de las primeras gurús del liderazgo que Carolina conoció en Boston fue Kim Scott, autora de Radical Candor. El framework es engañosamente simple: un eje de "te preocupas genuinamente de la persona", otro de "los desafías de forma directa". Si estás alto en ambos, estás en el cuadrante correcto. Si te importa la gente pero no los desafías, eres "ruinously empathetic". Si los desafías sin importarte, eres un "obnoxious aggressor".

La versión correcta era incómoda para Carolina al principio, pero transformadora después: "saliste de la reunión, te faltó mejorar esto, bueno, tú sales de la reunión: oye, Dylan, ¿me acompañas a buscar agua? Y ahí mismo, pum, on the spot". Nada de feedback anual. Nada de conversaciones diferidas cinco meses. Corrección inmediata, respetuosa, directa.

Porque tú te preocupas genuinamente de la persona, sabes, tú los desafías de forma directa. Que le vas a decir lo que hacen bien, también lo que hacen mal, cuáles son sus oportunidades de mejora, cuáles son sus fortalezas, y de forma directa.

— Carolina Samsing

El problema en Latinoamérica, según Carolina, es comunicacional en el 100% de los casos. "Yo que además soy periodista, yo soy una convencida que en general todos los problemas son comunicacionales. Todos". Las instrucciones llegan ambiguas. La gente tiene vergüenza de preguntar. Las expectativas nunca se aclaran. El resultado es predecible: cuando llega el entregable, nadie está contento.

La solución gringa que Carolina importó: el "job to be done". Antes de arrancar, aclarar: "ah, entonces lo que tú quieres ver es una presentación que tenga un diagnóstico y 3 cosas de acción. Para tal. Sí, eso es lo que quiero". No magia. No adivinanzas. Conversaciones explícitas sobre la expectativa antes de ejecutar.

El laboratorio HubSpot: de tres clientes a "Experiment Bing Latam"

Cuando Carolina leyó el caso de HubSpot en Harvard Business School en 2012, no tenía idea de dónde quedaba la empresa. Literal. Pero se obsesionó. "Yo dije yo quiero trabajar en una empresa. Nunca en mi vida lo había escuchado, no tenía idea dónde quedaba". Por suerte quedaba en Boston, donde hacía su MBA. Se sentó frente al CMO —que sigue siendo el CMO hasta hoy— y le vendió algo que la empresa no quería: Latinoamérica.

"I love your profile, pero como que we don't do Latam", le dijeron. Dos semanas después la llamaron: "let's figure out la pump". Su trabajo era literalmente eso: figure out la pump en un lugar donde no querían meterla. Tenían tres clientes en la región. Uno en México, dos en Chile. Carolina era una "one man shop": armaba la página web, escribía el blog, pasaba leads a un ejecutivo que hablaba "un poquito español".

Yo le contaba a la gente que trabajaba en HubSpot que el mundo, ¿en qué? En HubSpot. Y yo, bueno, una plataforma de marketing que centraliza todos tus canales para hacer tus campañas. No, no entiendo.

— Carolina Samsing

El experimento se llamaba internamente "Experiment Bing Latam". ¿Por qué Bing? Porque en HubSpot, cada vez que cerraban un cliente tocaban una campana. Cada venta de este experimento generaba un "bing". Lo rastreaban en Salesforce —HubSpot ni siquiera tenía su propio CRM en ese momento— bajo esa etiqueta. Era 2013. HubSpot tenía 50, 60 personas. Carolina era la única no-bostoniana y la única que hablaba otro idioma además de inglés.

La apuesta funcionó. Pero lo que Carolina rescata no es el crecimiento de Latinoamérica, sino el laboratorio cultural en el que estaba inmersa: disciplina extrema, entrega en tiempo y forma sin excepciones, y una claridad estratégica que permitía a cualquier empleado tomar decisiones alineadas sin pedir permiso.

El gap de experiencia: por qué Latinoamérica no escala (todavía)

Cuando Carolina volvió a Chile en 2019, después de siete u ocho años en Estados Unidos, todo el mundo le preguntaba por qué no se fue a Google o Amazon. Su respuesta: "Yo porque soy súper bullish en la región. O sea, yo que en verdad creo que la empresa en Latinoamérica tiene el talento y los productos para ser igual de cool que un HubSpot, pero nos falta estrategia y cultura".

El problema no es de ineptitud. Es de experiencia. "SaaS de más de 20 millones de dólares en Latinoamérica deben haber 10, con suerte. 8 están en Brasil, para el resto de Latinoamérica nos quedan como 2 o 3 y that's it". Esa etapa de escalar de 3-5 millones a 15-20 millones es la más dolorosa y la más crítica. Y casi nadie en la región la ha vivido.

Yo ni siquiera creo que haya como una genuina decisión de no hacerlo, sino que como no lo han hecho, no está la experiencia, digamos.

— Carolina Samsing

La cultura de desconfianza no ayuda. "En Chile yo te considero culpable hasta que me pruebes lo contrario. En EE.UU. tú eres inocente hasta que me pruebes lo contrario", compara. Eso infecta las relaciones laborales: empresas que se toman seis meses contratando y luego desconfían del nuevo empleado. Líderes que piden que "calienten una silla de 9 a 5" en lugar de cumplir objetivos claros.

La buena noticia: Carolina ve la marea cambiando. Los OKRs están llegando. La gente empieza a hablar de frameworks. Nubox, Nowports y otras scale-ups regionales están creando la masa crítica de líderes con experiencia en escalamiento. "Estamos recién empezando", dice. No con pesimismo. Con el optimismo de corazón de alguien que se despierta todos los días pensando en que uno puede hacer el mundo un poco mejor.

El secreto, insiste, no es copiar Silicon Valley. Es importar lo que funciona —claridad brutal, transparencia operativa, disciplina de ejecución— y aplicarlo con la ventaja del talento y producto latinoamericano. Las empresas que lo logren no competirán solo regionalmente. Competirán globalmente. Y Carolina está apostando su carrera a que eso suceda.