Arthur Waller : construire vite plutôt que parfaitement chez Pennylane

140 bugs au compteur, et ce n'est pas un accident

Arthur Waller raconte l'anecdote sans gêne. Un associé de Pennylane discute avec un ami ingénieur chez Qonto. La néobanque professionnelle maintient un standard implacable : jamais plus de cinq bugs dans le backlog. Le même jour, par curiosité, l'équipe Pennylane ouvre son propre tracker. Résultat : 140 bugs en attente.

Je pense que tu mets 140 bugs chez Qonto, ils font une crise cardiaque. Steve ou je ne sais pas, juste l'ADN de la boîte fait qu'ils ne pourraient pas le supporter. Nous, au contraire, je pense que les gens, ils partiraient si on leur disait «Fais des trucs au pixel près» parce que ce n'est pas dans leur ADN.

— Arthur Waller

Ce choix n'est pas un aveu de négligence. C'est une stratégie assumée. Pour Waller, cofondateur et CEO de Pennylane, l'obsession du zéro bug peut devenir un frein à l'innovation. Là où des entreprises comme Qonto, Formance ou Lago construisent leur proposition de valeur autour de la fiabilité absolue, Pennylane fait le pari inverse : mieux vaut expédier rapidement que polir à l'infini.

Cette posture tranche avec les standards de l'industrie fintech, où le moindre dysfonctionnement peut créer « un trou dans la raquette côté finance », comme le rappelle Anne-Sibylle Pradel de Formance. Mais Waller n'est pas naïf. Il sait que cette approche exige des garde-fous organisationnels pour éviter que la dette technique ne paralyse la croissance.

Les firefighting squads, soupape de sécurité du chaos contrôlé

Accepter 140 bugs ne signifie pas les ignorer. Pennylane a mis en place des « firefighting squads », des équipes dédiées en permanence au traitement des anomalies critiques. Leur rôle s'intensifie particulièrement pendant les périodes fiscales, quand un comptable bloqué à deux jours de la liasse fiscale ne peut pas attendre trois jours pour une résolution.

L'équipe reporte chaque semaine le nombre de bugs détectés et le temps de réponse. Cette discipline permet de maintenir un équilibre : la vélocité reste élevée, mais les incidents bloquants sont traités avec réactivité. Waller reconnaît que cette mécanique organisationnelle a été particulièrement rodée sur le segment TPE, où Pennylane a estimé avoir atteint un niveau de maturité suffisant.

L'ADN de la boîte, c'est des builders, quoi. On shippe. Et aujourd'hui, on vient faire de la division cellulaire et donc, on vient tout le temps plutôt construire plein de trucs en plus.

— Arthur Waller

Cette approche contraste avec celle de Lago, où les ingénieurs qui développent une fonctionnalité assurent ensuite le support associé. Chez Pennylane, la séparation entre builders et firefighters permet aux premiers de maintenir leur cadence sans être constamment interrompus par des remontées utilisateurs. C'est une division du travail qui optimise pour la vitesse globale plutôt que pour la responsabilisation individuelle.

Le bug budget de Booking.com, inspirant mais non appliqué

Waller mentionne une pratique intrigante observée chez Booking.com : le « bug budget ». Le principe est contre-intuitif : si une équipe ne génère pas assez de bugs, c'est qu'elle ne prend pas assez de risques, donc qu'elle n'avance pas assez vite. Trop peu de bugs devient un signal d'alarme plutôt qu'une médaille.

Cette philosophie séduit Waller intellectuellement. Elle pourrait servir de proxy pour mesurer la vélocité d'exécution, une métrique qu'il reconnaît ne pas suivre formellement chez Pennylane. Pas de comptage systématique du nombre de fonctionnalités par mois ni de mises en production hebdomadaires. La culture passe davantage par l'osmose au recrutement qu'à travers des KPIs rigides.

Je crois pas. Je peux te dire que chez Booking, ils suivaient justement le nombre de bugs. Si tu faisais pas assez de bugs, ils disaient que t'allais pas assez vite.

— Arthur Waller

Pourtant, Waller avoue une certaine réticence à appliquer ce modèle. « Je suis plutôt à dire je veux qu'on ait un peu moins de bugs », confie-t-il. Cette tension révèle la complexité de l'équilibre : encourager la prise de risque sans verser dans l'amateurisme, valoriser la vitesse sans sacrifier l'expérience utilisateur dans les moments critiques.

Maturité différenciée : quand stabiliser devient stratégique

Toutes les parties du produit Pennylane ne sont pas traitées avec la même tolérance au bug. Sur le segment TPE, après avoir jugé le produit suffisamment mature, l'équipe a basculé en mode stabilisation pendant un an et demi. Exit le mode « build », place au « polish » : correction systématique des bugs, amélioration de la fiabilité, consolidation de l'existant.

Cette décision stratégique montre que Waller ne rejette pas le perfectionnisme par principe. Il le considère comme une phase du cycle de vie produit, à activer au bon moment. Sur les autres segments ou fonctionnalités, Pennylane reste en mode construction : « division cellulaire », exploration de nouveaux territoires, multiplication des features.

C'est une approche par couches de maturité qui permet de concilier innovation agressive et excellence opérationnelle. Les clients TPE bénéficient d'un produit stabilisé pendant que l'entreprise expérimente sur d'autres fronts. Cette segmentation évite l'écueil classique : figer toute l'organisation dans une quête de perfection qui ralentit l'expansion.

Culture builders contre culture artisans

Derrière la question des bugs se cache un débat d'identité d'entreprise. Qonto cultive l'image du puriste, où chaque pixel compte et chaque interaction est léchée. Pennylane assume l'étiquette du builder, où l'imperfection temporaire est le prix de l'ambition.

Waller est lucide : imposer le standard « pixel perfect » à son équipe provoquerait des départs. Les talents attirés par Pennylane ne viennent pas pour ciseler des interfaces au millimètre, mais pour construire rapidement des solutions à fort impact. Ce filtrage culturel au recrutement devient une stratégie RH en soi.

Il n'y a que côté entreprise TPE où on a estimé qu'on était arrivé à un certain niveau de maturité et on a dit là maintenant, il faut stabiliser, il faut enlever les bugs, il faut ce qu'on a fait du coup pendant un an et demi là. Mais sur tout le reste, on est plutôt encore en mode build et pas polish quoi.

— Arthur Waller

Cette tension entre vitesse et qualité traverse toute l'industrie tech. Linear a construit sa réputation sur les changelogs hebdomadaires célébrant chaque petit fix. Formance et Lago s'appuient sur le zéro bug comme proposition de valeur différenciante. Pennylane, elle, parie que dans certains segments, la rapidité d'enrichissement fonctionnel prime sur la perfection immédiate. Un choix qui façonne non seulement le produit, mais l'ADN même de l'organisation.