Iván Canales sobre cómo expandir Nubank a un mercado nuevo sin asumir nada

No asumas que tu propuesta de valor viaja sola

Cuando Nubank entró a México en 2019, tenía 4 o 5 millones de clientes en Brasil. Pero en México, nadie los conocía. La prensa no los cubría. Y lo más peligroso: Iván Canales y su equipo sabían que no podían asumir nada.

El producto estrella en Brasil era una tarjeta de crédito diseñada como método de pago. Simple, sin comisiones, 100% digital. En México descubrieron algo distinto: la gente usa las tarjetas de crédito para financiamiento, no para pagar. Meses sin intereses, lavadoras, refrigeradores, boletos de avión.

No asumimos que la propuesta de valor en México va a ser idéntica a la propuesta de valor en Brasil porque sabíamos que era un mercado distinto. Fuimos muy intencionales en entender al cliente mexicano.

— Iván Canales

Entonces hicieron algo poco común: construyeron plan de pagos fijos en México antes que en Brasil. Una funcionalidad que después exportaron al mercado original. La obsesión no era replicar. Era resolver.

Rituales de producto que bajan la vara de "customer obsessed" a tierra

Una cosa es decir "somos fanáticos del cliente" y otra es meter eso en cada decisión de producto. Iván creó un ritual llamado Product Reviews donde los product managers junior presentaban decisiones en curso, sin deck, sin sixpager. Solo el problema y el hilo de pensamiento.

La clave no era la decisión. Era el proceso de pensamiento. Iván empujaba en diseño, otros en datos. El equipo aprendía cómo se toman decisiones en Nubank. Los primeros 3 o 4 meses, Iván era la voz más presente. Después, intencionalmente se ausentaba.

Una junta ideal para mí sería en la que yo no abro la boca y el resto del equipo es el que está haciendo los puntos que yo considero pudieran ser correctos para esa presentación.

— Iván Canales

El resultado: un equipo que internaliza criterio. Que toma miles de decisiones sin que el líder esté presente. Eso es cultura, no proceso. Y es lo que permite escalar sin perder disciplina.

Contratar soñadores cuando no tienes prueba local

Los primeros dos años en México fueron los más difíciles a nivel team building. Nubank tenía tracción en Brasil, pero cero prueba de que funcionaría en México. No podían vender resultados. Vendían una idea.

Iván lo describe así: tenías que contratar soñadores. Gente que pudiera imaginar cómo Nubank sería exitoso en un mercado donde nadie los conocía. Eso requiere construir marca de empleador desde cero, focus groups prelanzamiento, y después del lanzamiento: entrevistas profundas con los primeros clientes.

Y algo que muchos founders olvidan: tomar llamadas de servicio al cliente. Iván lo hacía personalmente. Ahí veías dónde la gente se atoraba en el onboarding, qué no era claro, qué faltaba. Datos duros, no hipótesis.

La disciplina de Silicon Valley, aplicada en Latam

Iván pasó 4 años en Amazon, donde los sixpagers son religión. En Nubank, muchas de esas mejores prácticas viajaron intactas: claridad en el problema de negocio, exploración de soluciones, disciplina en la ejecución.

Siempre tenemos claro qué problema de negocio estamos intentando resolver, qué problema de usuario estamos intentando resolver. Exploramos cuáles son las diferentes soluciones. Decidimos cuál es la solución que más se apega a lo que queremos hacer.

— Iván Canales

Esa disciplina, combinada con no asumir nada sobre el mercado local, fue la fórmula. Nubank sumó 10 millones de clientes en México en 3 años. Y muchas de las funcionalidades que construyeron ahí se exportaron después a Brasil y Colombia.

La lección: la cultura viaja. Los productos, no siempre. Y los mejores equipos saben la diferencia.