Victoria Colombato: Cómo Duplicar el Conversion Rate en Mural (Ex-PM Growth)

La instrucción más difícil: "Hacé que esto crezca"

Cuando Victoria Colombato entró a Mural como la primera PM de Growth, Agustín Soler le dio carta blanca: "Hacé que esto crezca. Hacé lo que quieras". Vía libre total. El problema es que la empresa miraba 800 métricas al mismo tiempo y nadie sabía dónde enfocar.

El primer quarter no fue de experimentos. Fue de reducir el ruido. Victoria pasó semanas trabajando con Agustín para convertir un mar de métricas en tres números clave: una North Star Metric y dos inputs críticos. Ese trabajo de poda fue lo que permitió que todo lo demás funcionara.

El primer Q casi que no hice mucho de growth, sino que se trató mucho de reducir todo ese mar de métricas a un par que queríamos empezar a mover.

— Victoria Colombato

Una vez que tuvieron claridad, el objetivo quedó definido: mejorar el conversion to paid. Mural tenía un free trial, los signups llegaban, pero el conversion rate estaba en 1,5%. Había interés, pero no suficiente como para pagar. Ahí estaba el hueco.

El framework de 5 datitos que revela dónde laburar

Victoria tiene un ritual para los primeros 14 días en cualquier rol de growth. Cinco métricas que siempre analiza porque le dan un pantallazo inmediato de dónde está el problema. No son abstracciones: son números concretos que revelan el hueco.

Primero mira los use cases y user personas. Después, el histograma de uso para entender frecuencia. Luego divide los active users en cuatro categorías: nuevos, retenidos, perdidos y reactivados. Esa composición te dice todo. Si los nuevos caen pero los retenidos aguantan, el problema es adquisición. Si los nuevos explotan pero nadie se queda, es retención.

Después rompe la North Star Metric en sus inputs. Si querés mover Weekly Active Paying Users, esa métrica es nuevos pagadores más retenidos pagadores. Los nuevos vienen de tráfico por signups por conversion rate. Vas descomponiendo la ecuación hasta que queda claro cuál variable está rota.

Con esta serie de 5 datitos, tipo, hay mucho que podés sacar de que bueno, por acá hay que laburar, y así definís.

— Victoria Colombato

Victoria complementa todo esto con al menos 5 entrevistas a usuarios en las primeras dos semanas. Las métricas no siempre alcanzan. A veces necesitas escuchar por qué alguien no convirtió o por qué dejó de usar el producto. Esas dos semanas de análisis ya agregan valor sin haber tocado una línea de código.

Cómo duplicar conversion sin innovar (solo arreglando lo obvio)

En su segundo quarter en Mural, Victoria duplicó el conversion to paid. No fue con un hack viral ni con una funcionalidad revolucionaria. Fue corriendo una serie de experimentos en un rango súper amplio: desde cambios transaccionales aburridos hasta iteraciones en onboarding.

Muchos de esos experimentos eran cosas que todo el mundo estaba ignorando. Cambiar pasos en un flujo donde los usuarios se trababan. Ajustar copy. Remover fricción. Nada sexy, pero con impacto medible.

Muchas veces también está esta idea de que para mejorar tenés que hacer algo súper innovador, y no, capaz que es algo súper transaccional que todo el mundo está ignorando.

— Victoria Colombato

El secreto no estaba en la complejidad de los experimentos, sino en el framework para correrlos. Definir la métrica input a mover, idear experimentos, armar el roadmap, correr, analizar. Y después viene la decisión difícil: ¿lo vuelvo a correr con modificaciones, lo mato, o lo implemento? Esa instancia es dura porque no siempre sabés si el experimento falló porque fue malo o porque las condiciones no eran las correctas.

El lobby es más importante que el framework

Victoria aprendió esto en su último rol como Head of Growth en Wizard: lo más difícil de arrancar growth en una empresa no es el framework de trabajo. Es cambiar el mindset de la gente.

Cuando entrás como la primera persona de growth, nadie sabe qué es growth. Hay confusión: ¿es marketing? ¿Es producto? ¿Dónde termina producto y empieza growth? Y ante el desconocimiento, la gente teme. Algunos se sienten amenazados en su rol, otros cuidan su cancha.

Victoria desarrolló un checklist para los primeros días. Primero, alinearse con los founders sobre qué significa éxito para el rol de growth. Segundo, tener one-on-ones con todas las personas relevantes: customer support, marketing, todos los equipos de producto. Tercero, hacer una presentación en la all-hands explicando qué es growth y qué vas a estar haciendo.

Después viene mostrar valor rápido sin sobrepasar ninguna cancha. En Wizard, Victoria hizo un análisis profundo de métricas y usuarios en las primeras semanas e identificó oportunidades. Eso ya fue valor agregado sin haber cambiado nada en producto. La gente necesita ver para creer.

Y finalmente, las brainstorming sessions abiertas a toda la empresa. No importa si es el pibe de ventas: va a tener una perspectiva distinta. Eso desmitifica la idea de que growth es una caja negra y hace que todos se sientan parte del proceso.

Growth no es un área, es un framework que todos deberían usar

Para Victoria, growth es el método científico aplicado a producto. Es hacer cambios informados por data que vas validando a través de experimentos, midiendo el impacto. No es magia, es disciplina.

La gran diferencia entre un equipo core de producto y un equipo de growth es cómo medís el éxito. En producto core, el éxito se mide con usabilidad y satisfacción de usuario. En growth, el éxito es metric-driven: retención, activación, conversion. Pero el framework debería ser el mismo para todos.

En Wizard, Victoria arrancó con un squad aparte porque el equipo no estaba acostumbrado al cambio. Una vez que empezaron a mover métricas y mostrar valor, todos querían estar en el equipo de growth. Para cuando se fue, todos los equipos estaban trabajando de la misma manera.

La claridad que Victoria tuvo trabajando con Agustín Soler en Mural vino de que él tenía conocimiento profundo de producto. No le decía qué hacer, le daba guardrails. Cuanto más alguien sabe, más vía libre te da. Y cuanto más experiencia acumula el PM de growth, más le toca definir esos rieles.