Thiago Goularte e a Reinvenção do Marketing Brasileiro através de Comunidade

A Aposta Antitradicional: Comunidade Sem Crachá

Thiago Goularte reuniu os CMOs da Motorola e Samsung — concorrentes ferozes no mercado de telefonia — numa mesa de Starbucks. Sem crachás corporativos. Sem pitches de vendas. Sem a pompa dos eventos tradicionais do mercado de comunicação. O que aconteceu foi inesperado: os executivos trocaram papers, ideias, até WhatsApp. A Makers havia acabado de nascer, e seu modelo era uma provocação direta ao ecossistema de marketing brasileiro.

A decisão de não cobrar nada dos CMOs que participavam da comunidade foi contraintuitiva. Enquanto grupos tradicionais de C-level monetizavam através de mensalidades pesadas, Thiago escolheu outro caminho. "A única coisa que eu não quero é ter nenhum vínculo financeiro com o CMO", explica. A razão era simples: ele queria as melhores pessoas, não as que podiam pagar. E queria que esses executivos se sentissem genuinamente confortáveis para discutir problemas reais, não performar para uma plateia.

Esse mercado estava exausto do modelo convencional. Encontros corporativos onde "o cara está muito com o crachá dele lá, que a gente está na empresa dele, super tradicional, genérico para caramba" — eventos que terminavam como "uma reunião de network para negócio. Todo mundo querendo vender, poucas pessoas querendo comprar e ninguém sai com nada." A Makers nasceu justamente dessa ineficiência.

Esse mercado em si desse MOOC estava cansado do modelo tradicional. Falou: "Cara, estou cansado de chegar lá com o meu crachá e falar a mesma coisa, ter que fazer um pitch da minha empresa e meus problemas em si eu não consegui resolver."

— Thiago Goularte

O que começou com quatro ou cinco CMOs num café virou uma força capaz de reunir os principais tomadores de decisão de marketing do Brasil mensalmente. Discussões aconteciam dentro de empresas, sob NDA, com temas profundos: como implementar squads ágeis em áreas acostumadas a estruturas matriciais, como contratar talentos millennials, como lidar com fornecedores que ofereciam tecnologias que os próprios CMOs não dominavam.

O Diagnóstico: CMOs Cercados por Agências que Não Sabem Mais Inovar

Quando Thiago voltou dos Estados Unidos em 2017 e assumiu a liderança de marketing e produto na Arizona — empresa que terceirizava produção de conteúdo para os maiores anunciantes do Brasil — sua primeira ação foi metódica. Ele pegou a lista da Exame dos 100 maiores anunciantes brasileiros, escolheu os 20 primeiros e foi conversar com cada CMO. O que descobriu foi perturbador.

"Todo mundo batendo cabeça, recebendo insumos das agências, então as agências até aquele momento era o grande provedor de inovação das marcas e a própria agência não sabia o que fazer", resume. Os CMOs estavam presos: consumidores haviam mudado radicalmente seus pontos de contato e processo de compra, mas as estruturas de marketing permaneciam ancoradas em modelos arcaicos — muitas pessoas, processos manuais, agências criativas tradicionais que cobravam fortunas e não entregavam agilidade nem dados.

Um case ilustra a dimensão do problema. A Arizona centralizou a produção de filmes para TV de um grande varejista que antes espalhava o trabalho por 17 produtoras diferentes Brasil afora. O volume? Cinco mil filmes por mês. O processo anterior era caótico: muita refação, comunicação fragmentada, alto custo, lentidão. "Você teve um custo enorme para produzir aquele conteúdo e você está cego se aquele conteúdo de fato é o mais aderente àquilo o que você está querendo."

Toda essa transformação em marketing é oriunda de uma mudança de consumidor. Então, o consumidor começou a se relacionar com marcas. Primeiro, desapego total à marca, apego ao produto e à qualidade em si e pontos de contato diversos. Isso faz toda a estrutura de marketing mudar.

— Thiago Goularte

A solução da Arizona foi colocar tecnologia no processo: hub centralizado, plataforma de aprovação automatizada, fluxo que ia da gravação à entrega final sem os gargalos manuais. Thiago estava aplicando na prática o que havia estudado em Nova York e no Vale do Silício — transformar marketing em operação ágil, orientada por dados, menos custosa.

A Trajetória Não-Linear: De Algoritmos de Performance a MarTech Avant la Lettre

A carreira de Thiago sempre cruzou as linhas do corporativo e do empreendedorismo de forma natural. Em 2013, aos 23 anos, ele fundou a Livecom — que ele hoje chamaria de MarTech, mas na época era apenas "agência". A Livecom tinha um algoritmo que media performance de peças criativas, uma novidade radical num momento em que as empresas mal sabiam como se posicionar em redes sociais, quanto mais medir ROI em canais digitais.

"Poucas empresas tinham aquilo muito bem maduro e com o algoritmo a gente começou a entregar uma solução de tecnologia para as próprias agências", explica. As agências viraram clientes. Em um ano e meio, a Livecom foi adquirida por um grande grupo de comunicação — um M&A que Thiago descreve como "baita aprendizado" para alguém com 24 anos.

Mas foi a imersão nos Estados Unidos, entre 2016 e 2017, que cristalizou sua visão. Ele fez curso na Universidade de Nova York, conectou-se com comunidades de startups e MarTechs, participou de projetos para Google e Facebook. O contraste com o Brasil era gritante. Lá, áreas de marketing já se integravam profundamente com tecnologia e startups. Aqui, o ecossistema permanecia estagnado: cliente, grande agência, um ou outro fornecedor, estrutura matricial pesada, pouca agilidade.

Assim como o próprio CIO em tecnologia, ele passou lá em 2011, 2010, 2011, quando as áreas de tech deixaram de ser áreas super técnicas para serem áreas de negócio. Isso mudou muito a cadeira do CIO em si, ele passou a ser um cara muito mais negócio de tecnologia junto. E o CMO passaria por isso invariavelmente em poucos anos.

— Thiago Goularte

Thiago antecipou que o CMO brasileiro passaria pela mesma transformação que o CIO havia atravessado: deixar de ser apenas guardião da marca criativa e tornar-se líder de negócio orientado por tecnologia e dados. E ele queria estar na linha de frente dessa mudança.

Geração Y na Cadeira de CMO: A Mudança que Ninguém Estava Preparado

Um dos insights mais provocativos de Thiago é demográfico. "A cada ano que passa, diminui 2 anos a média de idade do CMO", observa. Sua estimativa em 2017: dali a dois, três anos no máximo, a geração Y estaria sentando nas cadeiras de CMO de grandes marcas brasileiras. E isso mudaria tudo.

Não se tratava apenas de ferramentas ou canais. A mudança geracional impactava liderança, contratação, cultura. CMOs mais tradicionais enfrentavam desafios para liderar equipes millennials, contratar fornecedores de tecnologia que mal compreendiam, navegar demandas de consumidores com comportamentos radicalmente diferentes. "Desafio não só de operar marketing, mas desafio de liderança, de equipes mais jovens, millennials, fornecedores novos."

Esse gap era especialmente delicado em contratação. Como uma área percebida como "old school" atrairia talentos que valorizavam agilidade, dados, propósito? Como um CMO formado em branding e TV migraria para um mundo de squads, sprints, OKRs? A Makers começou a abordar essas questões de forma prática — trancando CMOs no Google para discutir gestão de pessoas, liderança, modelos de contratação.

Temas como agile para marketing viraram centrais. "O marketeiro nunca foi conhecido por um cara com processos. E agile só funciona se você tiver os processos muito bem definidos." Transformar áreas matriciais em squads ágeis exigia não apenas reestruturação organizacional, mas mudança cultural profunda — e os CMOs estavam tentando fazer isso sem referências locais, sem comunidade de pares.

A gente começou a fazer discussões mensalmente nas empresas e aprofundar temas específicos. Então, a gente começou a falar de agile para marketing, que agile sempre foi um dilema enorme nas áreas de tecnologia, de startups, como que eu transforma minha área, que já tem uma estrutura super matricial, numa área em squads.

— Thiago Goularte

Da Livecom à Rappi: Tecnologia Como Catalisador de Eficiência

A trajetória de Thiago sempre orbitou a mesma tese: tecnologia elimina ineficiências em processos tradicionalmente manuais e caros. Na Livecom, era medir performance criativa através de algoritmos. Na Arizona, era centralizar e automatizar produção de conteúdo em escala industrial. Na Makers, era criar uma plataforma que conectasse CMOs de forma eficiente, sem os custos de transação dos eventos corporativos tradicionais.

Essa lógica se estende à sua posição atual como diretor de monetização na Rappi Brasil. Embora a conversa tenha focado mais na jornada até a Makers, o fio condutor é claro: marketplaces, fintechs, plataformas de delivery — todos dependem de operações ágeis, dados em tempo real, processos automatizados. A experiência de Thiago em transformar estruturas pesadas em máquinas eficientes é diretamente aplicável ao desafio de escalar monetização em ambientes hiperconcorridos da América Latina.

A Makers cresceu organicamente — de cinco CMOs no Starbucks para dezenas em meetups, masterminds, eventos patrocinados. O modelo de monetização via patrocínio e subscription ainda estava em amadurecimento na época da entrevista, mas a credibilidade já estava estabelecida. Veículos, agências, parceiros procuravam a Makers como fonte de inteligência sobre o futuro do marketing brasileiro.

Quando a pandemia chegou em 2020, a comunidade migrou para o online sem perder momentum. A infraestrutura física deu lugar a conexões virtuais, mas o valor central permaneceu: um espaço onde os principais tomadores de decisão do mercado de comunicação brasileiro podiam discutir problemas reais, sem performar, sem vender, apenas aprender.

Profissionalmente, esses 3 anos e meio de Arizona foram super bacanas, porque eu entrei mesmo na cozinha de marketing, tudo que eu via lá nos Estados Unidos, que era até aquele momento só insights, estudos, aquela coisa toda, eu fui para a operação, fui para o campo de guerra.

— Thiago Goularte

A história de Thiago é a de alguém que transitou por todos os lados do ecossistema de marketing — agência, anunciante, veículo, MarTech — e usou essa visão 360 graus para identificar as ineficiências estruturais que travavam a transformação do setor. Sua resposta não foi fundar mais uma agência ou mais uma ferramenta. Foi construir a infraestrutura social — a Makers — que permitiria aos líderes do mercado navegarem a mudança juntos. E, no processo, aplicar os mesmos princípios de agilidade, dados e eficiência que pregava para transformar comunidade em plataforma, provocação em movimento.