Juliana Aldana: Cómo lanzar 19 ciudades en 60 días con Uber Eats

Los playbooks gringos no funcionan en Latinoamérica

Cuando Juliana Aldana entró a Uber Eats México, le dijeron: "Ve y busca playbooks". Buscó en Australia, en Europa, en cualquier país similar. Nada servía.

El problema no era la ejecución. Uber es excelente ejecutando. El problema era que Uber Eats llegó a México esperando que todo fuera obvio: la marca, el producto, el price point. Pero los dueños de restaurantes no hablaban inglés. Escribían "Uber ETS" por WhatsApp. No tenían computadoras. No veían por qué venderle a una "empresa gringa" que ni siquiera conocía sus tacos.

Yo iba a vender en nombre de Uber Eats y a mí me decían: pero tú ni conoces mis tacos, tú sabes cuál es mi taco más famoso. Y yo así: auxilio, ¿no?

— Juliana Aldana

Juliana terminó comiendo en cada restaurante que visitaba el día anterior. No venía en el playbook europeo. Pero era la única forma de cerrar ventas en un mercado donde el 80% son cadenas locales, no Burger Kings, y donde la relación personal lo es todo.

Cómo lanzar 19 ciudades en 60 días (y no morir en el intento)

La estrategia original de Uber Eats era lanzar 3 o 4 ciudades cada 3 meses. Juliana y su equipo se pusieron la meta de lanzar 19 ciudades en 2 meses. Lo lograron.

El secreto estuvo en dividir el equipo en tres: uno para ciudades existentes, otro para inbound de otros países hispanohablantes, y un tercero para lanzamientos. Este último tenía dos sub-equipos: uno central que llamaba desde Ciudad de México y otro que viajaba o contrataba talento local.

¿Por qué local? Porque en ciudades intermedias de México, la gente no le cree a alguien de la capital. La venta B2B en restaurantes latinos es presencial, consultiva, lenta. Los restaurantes no veían el delivery como un canal importante. Valoraban al cliente en su mesa, no en una app.

El equipo central trabajaba en dos tandas simultáneas: 80% del tiempo en las ciudades de la primera ronda, 20% en las de la segunda. Así, cuando llegaba el momento de viajar, ya tenían leads avanzados. Lanzaron las primeras ciudades en 3 semanas, las siguientes en 2, y las últimas en 1. Una máquina.

De rogar por restaurantes a recibir 20,000 registros en un día

Cuando Juliana llegó a Rappi en enero de 2020, el modelo era completamente diferente. En Colombia, Rappi era dueño del mercado. Cada esquina tenía 70 repartidores naranjas. Pero en México y Brasil, la pelea era dura.

Entonces llegó marzo de 2020. Pandemia. Un día se despertaron con 20,000 registros de restaurantes en la página. De tener 3,000 o 4,000 mensuales, pasaron a 20,000 en una semana.

Un día nos levantamos y había 20.000 registros en la página de Rappi, que era una porquería en ese momento. Un día nos levantamos y había 20.000 registros, así tal cual, abril del 2020.

— Juliana Aldana

No podían contratar vendedores suficientes. Rappi tuvo que hacer lo que Uber aún no había hecho años después: crear un modelo self-service. La primera versión fue horrible, admite Juliana. Pero la sacaron. Y la mejoraron. Y la volvieron a mejorar.

Esa capacidad de adaptación rápida es lo que define a Rappi. Antes de la pandemia, toda la adquisición era presencial, puerta a puerta. De un día para otro, todo el equipo tuvo que vender por teléfono y crear flujos digitales.

El early churn que nadie quiere ver (hasta que es demasiado tarde)

Al principio, en Uber Eats el objetivo era simple: adquirir, adquirir, adquirir. No importaba si los restaurantes vendían o no. Solo había que traerlos y mantenerlos. El churn vendría después.

En Rappi, Juliana vio el problema de frente. Entre el 40% y 50% de los restaurantes se iban en su primer mes. El proceso de onboarding tomaba 20 días: desde que firmaban hasta que recibían su tablet, subían el menú, les tomaban fotos profesionales y activaban.

Su equipo lo redujo a 2 días. Casi el 90% de los restaurantes en los 9 países que manejaba. Pero eso no era suficiente. Crearon "Early Success", un programa enfocado en que los restaurantes no se fueran después de onboardear rápido.

El aprendizaje: en marketplace, la velocidad de onboarding importa. Pero la activación temprana importa más.

Talento local construyendo productos de clase mundial

Juliana resume las fortalezas de cada empresa donde trabajó: Uber ejecuta con excelencia y es obsesiva con los datos. Rappi tiene la gente más apasionada que conoce y saca cosas increíblemente rápido. Mercado Libre tiene al cliente en el centro de cada decisión, con vicepresidentes revisando contact rate y NPS como métricas principales.

Pero hay algo más profundo en su experiencia en Rappi. Hace 5 o 6 años, cuando la empresa despegaba, no había talento senior en Latinoamérica con experiencia en Meta o Apple. No había ingenieros de Silicon Valley. Era gente local, con recursos limitados, construyendo un producto que competía globalmente.

Hace 4 años todavía, o hace 5 o 6 años que empezó Rappi, no había ese tipo de talento local. Entonces no teníamos acceso a gente súper pro que ha trabajado en Meta, en Apple. Entonces ahí es donde digo que viene esa pasión, porque era gente que con los recursos que tenemos en Latam hicimos lo que hicimos. Con las uñas, con las uñas.

— Juliana Aldana

Esa es la historia que no se cuenta suficiente. No solo que Rappi o Mercado Libre son unicornios latinos. Sino que se construyeron sin los recursos, el talento y la infraestructura de Silicon Valley. Y aun así, funcionan.