Jose Madera de Lulo Bank: cómo Nubank conquistó México sin copiar Brasil

No asumas que tu propuesta de valor viaja sola

Cuando Nubank aterrizó en México en 2019, nadie los conocía. Tenían 4 o 5 millones de clientes en Brasil, pero la prensa mexicana no les devolvía las llamadas. Jose Madera recuerda que tuvieron que ser "muy proactivos" para conseguir cobertura. Las historias de éxito latinoamericanas no cruzaban fronteras como hoy.

El equipo sabía que los valores de Nubank —transparencia, sin letras chiquitas, productos simples— podían funcionar. Pero Madera fue explícito con su equipo: no asuman que el producto de Brasil es el que funciona en México.

Sabemos cuáles son los valores de marca de Nubank, que somos transparentes, que no tenemos letras chiquitas, que son productos simples, pero eso puede expresarse en México de una forma distinta.

— Jose Madera

La diferencia clave: en Brasil, la tarjeta de crédito es método de pago. En México es financiamiento. Los mexicanos usan tarjetas para meses sin intereses —refrigeradores, lavadoras, boletos de avión— no solo para comprar. Entonces Nubank México lanzó plan de pagos fijos, una funcionalidad que después exportaron a Brasil. La propuesta de valor se ajustó al uso real, no al ideal corporativo.

Contratar soñadores cuando no tienes prueba social

Madera entró a Nubank en enero de 2019 como consultor desde San Francisco. México no tenía entidad legal todavía. Su tarea: construir el equipo de producto desde cero.

El problema: cuando tienes tracción, contratar es fácil. La gente ve un producto exitoso y asume que el equipo es bueno. Pero Nubank México era una idea. Tenían historia en Brasil, pero cero prueba de que funcionarían en México.

El primer año y medio, 2 años, sí era un poquito más como contratar soñadores de cierta forma, contratar personas que pudieran imaginar cómo Nubank pudiera ser exitoso en México.

— Jose Madera

Dedicaron tiempo a construir marca de empleador en un mercado nuevo. No podían vender resultados, así que vendieron visión. Madera buscaba gente inteligente y talentosa, pero sabía que tendría que enseñarles a hacer producto al estilo Nubank. La disciplina de producto en México en 2019 era joven. Pocos tenían experiencia en producto digital maduro.

Product Reviews: el ritual que escala criterio

Madera creó un ritual llamado Product Reviews para entrenar a su equipo en cómo tomar decisiones de producto. No era una junta de aprobación. Era una sesión de entrenamiento en vivo.

Cada semana o dos, un Product Manager —usualmente junior— presentaba una decisión que debía tomar. Sin deck, sin six-pager. Solo el problema y cómo pensaba resolverlo. El equipo completo daba feedback. Madera intervenía al principio para mostrar cómo se evalúa una decisión: qué datos faltan, qué alternativas exploraste, cómo impacta al cliente.

Pero el objetivo no era que Madera hablara. Era que el equipo internalizara el criterio.

Lo que quieres es probablemente las primeras, los primeros 3, 4 meses, tú eres la persona que está intentando meter el cómo. Y lo que a lo que quieres llegar es precisamente que tú no seas la persona que haga esas intervenciones.

— Jose Madera

Después de unos meses, Madera se ausentaba intencionalmente. Quería que otros tomaran la batuta. Cuando el equipo puede replicar tu criterio sin que estés presente, has escalado cultura, no solo headcount.

Obsesión con diseño, no solo funcionalidad

En esas sesiones, Madera empujaba fuerte en diseño. Los PMs suelen enfocarse en qué funcionalidad agregar. Madera los forzaba a pensar en cómo diseñarla para que fuera simple y sencilla. Identificaba los puntos débiles del equipo —diseño, claridad de comunicación— y los atacaba en cada review.

El ritual bajaba a tierra el valor abstracto de "customer obsessed". No es solo decirlo. Es crear el espacio recurrente donde practicas el criterio hasta que se vuelve instinto.

Escucha servicio al cliente como si fuera research

Antes del lanzamiento, Nubank hizo focus groups. Presentaron la propuesta de valor —100% digital, sin comisiones, solo en tu celular— y las reacciones fueron escépticas. Eso les mostró dónde estaban los bloques y qué no iba a resonar de entrada.

Pero el verdadero aprendizaje llegó después del lanzamiento. Con clientes reales usando el producto, Madera tomaba llamadas de servicio al cliente. Contestaba correos. Chats. Ahí veía dónde la gente se atoraba en onboarding, qué no entendían, qué les faltaba (como no tener su INE a la mano).

No era research cualitativo abstracto. Era fricción accionable. Cuando tienes datos duros de qué no funciona, es mucho más fácil iterar con velocidad.

Operar como Silicon Valley, pero desde México

Madera pasó 4 años en Amazon. Ahí aprendió los six-pagers: documentos de 6 páginas donde defines el problema de negocio, las soluciones posibles, los datos que tienes y la decisión que propones. Nubank adoptó esa disciplina.

No se trata de burocracia. Se trata de claridad cognitiva. Madera escribió su propio six-pager cuando decidió dejar San Francisco y mudarse a México. No se lo mostró a nadie. Pero le ayudó a estar claro consigo mismo sobre por qué estaba tomando la decisión.

En Nubank, esa disciplina baja a todas las decisiones importantes. Siempre tienen claro qué problema de usuario están resolviendo, qué soluciones exploraron y cuál eligieron. Esa es la diferencia entre ejecutar con intención y reaccionar al mercado.

Madera entró a Nubank justo antes de que lanzaran México. En 3 años sumaron 10 millones de clientes. Muchas funcionalidades que crearon en México —como plan de pagos fijos— se exportaron a Brasil. No asumieron que Brasil era el template. Escucharon al mercado y ajustaron. Esa es la expansión que escala.