Gilles Bertaux (Livestorm) : comment tenir son positionnement sur un marché saturé

Acheter sa tech vidéo plutôt que la construire : le pari qui a tout changé

Quand Livestorm lance en 2016, tous les VCs répètent la même chose : il faut construire votre propre technologie vidéo. Gilles Bertaux et son cofondateur Robin décident de faire l'exact opposé.

Ils achètent leur stack vidéo à un prestataire. Sept ans plus tard, ils n'ont toujours pas leur propre tech. Et pourtant, Livestorm affiche 15M€ d'ARR avec une marge brute de 90%.

La vidéo, c'est comme le SMS, c'est comme l'email, ça va être une commodité dans 4 ans. Et la vérité, c'est qu'en fait, c'est devenu une commodité.

— Gilles Bertaux

Le raisonnement : si Livestorm avait passé 2 à 3 ans à développer sa propre infrastructure vidéo, la concurrence les aurait écrasés. À la place, ils ont investi 100% de leur énergie sur l'expérience produit : interface, parcours utilisateur, simplicité d'usage. Pendant que les acteurs historiques proposaient des logiciels années 90 dignes de barbus IT, Livestorm créait un outil prosumer accessible aux marketeurs.

Rencontrer ses concurrents pour affiner sa stratégie

Gilles ne se contente pas de surveiller la concurrence de loin. Il la rencontre. En personne. Dans des WeWork. Et il échange avec elle.

Pas pour partager son ARR ou ses secrets de croissance, mais pour comprendre où il se positionne. Météo de l'inbound, tendances de marché, mouvements de consolidation. Ces échanges lui permettent de calibrer l'ambition de Livestorm et d'identifier les opportunités.

Un truc que j'ai réalisé finalement assez tard, mais justement parce qu'on les a rencontrés aussi, ces gens, c'est qu'en fait, on était le plus gros acteur privé du webinar en Europe.

— Gilles Bertaux

Autre pratique : décortiquer les P&L publics de concurrents cotés comme Zoom. En 2022-2023, Gilles observe une baisse des budgets marketing, des efforts sur le cash flow, une horizontalisation produit. Conclusion : le marché ralentit, Zoom se prépare pour l'hiver, et Teams les écrase aux États-Unis. Il ajuste sa stratégie en conséquence.

Cette discovery concurrentielle ne remplace pas la créativité, mais elle permet d'éviter les angles morts stratégiques. Gilles recommande de le faire une fois par trimestre, pas plus. Trop souvent, ça rend fou.

Marché saturé = exécution rapide, pas océan bleu

Pour Gilles, l'opposition océan rouge / océan bleu est un faux débat. Un marché saturé présente trois avantages massifs.

Zéro évangélisation. Livestorm n'a jamais eu à expliquer ce qu'est un webinar. Contrairement à Spendesk qui a dû éduquer le marché sur le spend management, Livestorm a pu se concentrer sur l'exécution dès le jour 1.

Des patterns éprouvés. Pricing, parcours utilisateur, go-to-market : tout existe déjà. Certes, c'est souvent mal exécuté. Mais les attentes utilisateurs sont claires. Il suffit de faire mieux, pas de réinventer la roue.

Des opportunités d'exit. Un marché mature avec beaucoup d'acteurs crée plus de scénarios de rachat. Si votre ambition est de construire une boîte à 10M€ d'ARR en gardant 80% des parts, c'est jouable. Si vous visez 1Md€, c'est une autre histoire.

Quand tu es en marché saturé comme ça, est-ce que tu as envie de faire une boîte de 1 milliard ? OK, mais dans ces cas-là, c'est plus dur. Est-ce que tu veux faire une boîte de 10 millions ? Ça va être beaucoup plus facile.

— Gilles Bertaux

Le positionnement souverain : l'angle mort post-Covid

En 2020, le marché du webinar explose. Hopin lève à 4Md$ de valorisation. Puis tout s'effondre. Hopin est revendu 15M$ à RingCentral. Les acteurs européens se font racheter ou disparaissent. Il ne reste que des géants américains.

Livestorm identifie un vide : les moyennes et grandes entreprises européennes cherchent une solution souveraine, conforme aux régulations locales, et qui soit aussi cool à utiliser qu'un produit américain.

Personne ne coche toutes les cases. Sauf Livestorm. C'est devenu leur angle stratégique pour les 12 à 24 prochains mois. Pas par idéologie, mais parce que la régulation crée une demande et que la consolidation a éliminé l'offre.

Cette orientation ne vient pas d'un brainstorming produit, mais d'une lecture froide du marché : Customer Advisory Boards, P&L publics, discussions avec les concurrents, signaux régulatoires. Gilles passe une matinée par trimestre avec des clients VIP pour challenger sa vision. Il organise des brainstormings décorrélés des urgences du moment, avec des profils variés (ingénieurs, marketing, produit).

Tenir le cap malgré les tentations

Le plus dur n'est pas de définir un positionnement. C'est de s'y tenir. Gilles l'admet : il est constamment tenté de proposer des features hors scope. Robin, son cofondateur CPO, doit souvent le rappeler à l'ordre.

La parade : de la discipline et des dashboards. Livestorm suit quelques métriques clés par segment de clientèle. Quand une idée débarque, elle est confrontée aux données. Si elle ne sert pas la cible prioritaire, elle passe à la trappe.

Gilles reste éloigné de l'opérationnel produit (sprints, quarters), mais intervient sur la stratégie macro avec Robin. Son rôle : confronter le terrain à la vision, donner du feedback rapide et parfois brutal. Il s'inspire de marchés adjacents (CRM, sales, productivité) pour nourrir sa réflexion, sans jamais perdre de vue la direction fixée.

La clé ? Accepter que la vitesse d'exécution prime sur la perfection technique. Dans un marché saturé, celui qui attend d'avoir la meilleure tech perd. Celui qui livre la meilleure expérience gagne.