Felipe Restrepo: Cómo Nubank construyó producto en México sin copiar Brasil

No copies tu propuesta de valor de un país a otro

Cuando Nubank entró a México en 2019, ya tenía 10 millones de clientes en Brasil. Pero Felipe Restrepo, quien lideró producto en el lanzamiento, tomó una decisión contraintuitiva: no asumir que el producto brasileño funcionaría igual en México.

La diferencia era clara. En Brasil, la tarjeta de crédito es un método de pago. En México, es financiamiento. Los mexicanos usan su plástico para meses sin intereses: electrodomésticos, boletos de avión, compras grandes que no pueden pagar de golpe.

Sabemos cuáles son los valores de marca de Nubank, que somos transparentes, que no tenemos letras chiquitas, que son productos simples, pero eso puede expresarse en México de una forma distinta. No necesariamente tiene que ser la misma forma en la que el producto de Brasil se construyó.

— Felipe Restrepo

Resultado: Nubank México lanzó plan de pagos fijos, una funcionalidad que hacía el financiamiento predecible y transparente. Algo que en Brasil no era prioridad, pero que en México se volvió core. Tan core que después Brasil adoptó algunas de esas funcionalidades.

El ritual de Product Reviews que escaló cultura sin escalar headcount

En 2019, la disciplina de producto en México era joven. Contratar Product Managers con experiencia era casi imposible. Felipe tenía que contratar talento inteligente y enseñarles a hacer producto al estilo Nubank.

Su solución fue ritualizar el aprendizaje. Creó Product Reviews: reuniones recurrentes donde PMs junior presentaban decisiones de producto antes de ejecutarlas. Sin deck, sin six-pager formal. Solo el problema y su proceso de pensamiento.

Lo que a mí me gustaba era que otros product managers que eran más junior dentro del equipo daban su punto de vista. Era generar cultura de cómo se hace producto dentro de Nubank.

— Felipe Restrepo

El objetivo no era la decisión en sí, sino mostrar cómo se toma una decisión. Los primeros 3 a 4 meses, Felipe era la voz más fuerte. Después, el equipo internalizó el criterio y lo replicaba sin él. En las mejores sesiones, Felipe no abría la boca.

Este ritual bajaba a tierra el valor abstracto de "obsesión por el cliente". No era un póster en la pared. Era un músculo que se ejercitaba cada semana.

Construir marca de empleador cuando nadie te conoce

En 2019, Nubank no existía en México. La prensa no los cubría. Las historias de Brasil no cruzaban fronteras como lo hacen hoy. MercadoLibre era la única excepción de éxito regional que todos conocían.

Felipe tuvo que contratar soñadores. Gente que creyera en una idea sin producto en el mercado, sin tracción, sin prueba social. No podían vender certeza. Vendían potencial.

Estás vendiendo una idea de cierta forma. Nosotros la teníamos un poquito más fácil porque sí teníamos esta historia en Brasil, pero no había prueba de que íbamos a funcionar en México. El primer año y medio, 2 años, sí era un poquito más como contratar soñadores.

— Felipe Restrepo

La estrategia fue construir marca de empleador antes que marca de producto. Eso implicó ser intencionales: mostrar la cultura de Nubank, los valores, la forma de operar. No era solo llenar vacantes. Era encontrar gente que compaginara con cómo Nubank hacía las cosas y que entendiera el mercado local.

Una vez que el producto tuvo tracción, contratar se volvió más fácil. La gente veía el producto, asumía que el equipo era bueno y consideraba entrar. Pero los primeros 18 meses requirieron vender visión pura.

El proceso prelanzamiento que evita expandirse a ciegas

Antes de lanzar en México, Nubank hizo focus groups. No encuestas en la calle, sino sesiones estructuradas para entender cómo los mexicanos usaban productos financieros, qué apreciaban de las marcas existentes, y qué pensaban de una propuesta 100% digital, sin comisiones, solo en el celular.

Las reacciones fueron escépticas. Pero eso les dio claridad sobre los bloques: qué no resonaba, dónde estaban los puntos de fricción, qué tenían que anticipar.

Después del lanzamiento, la estrategia cambió. Felipe dejó de buscar mercado abierto y se enfocó en profundizar con los early adopters. Entrevistas, análisis de comportamiento en la app, y algo clave: tomar llamadas de servicio al cliente.

Felipe personalmente atendía llamadas, chats y correos. Ahí veía dónde se atoraba la gente en el onboarding, qué no entendían, qué faltaba en la comunicación. Datos duros, no hipótesis. Eso hacía las mejoras accionables de inmediato.

Disciplina de Silicon Valley en un contexto latino

Nubank opera como empresa de Silicon Valley, aunque sea latinoamericana. Tienen claro qué problema de negocio resuelven, exploran soluciones, deciden con disciplina y ejecutan. Como Amazon con sus six-pagers.

Felipe escribió un six-pager personal cuando decidió entrar a Nubank y mudarse de San Francisco a México. No lo compartió con nadie. Lo hizo para tener claridad consigo mismo sobre por qué tomaba esa decisión. El proceso cognitivo importaba más que el documento.

Esa disciplina se replica en producto. Cada decisión tiene contexto, datos, opciones evaluadas. No es burocracia. Es pensar antes de construir. Y esa forma de operar la heredaron en cada mercado nuevo, incluido México y después Colombia.