Daniela Gomez de Almada: cómo Nubank llevó su product playbook a México

No asumas que tu propuesta de valor cruza fronteras

Cuando Nubank entró a México en 2019, ya tenía entre 4 y 5 millones de clientes en Brasil. Pero Iván Canales, quien lideró producto en el lanzamiento, sabía que copiar y pegar no era opción.

El equipo fue explícito: tenían que encontrar una propuesta de valor que funcionara en el mercado mexicano. La cultura de Nubank —transparencia, sin letras chiquitas, productos simples— podía expresarse de forma distinta.

La diferencia clave: en Brasil, la tarjeta de crédito es un método de pago. En México, es financiamiento. "El cliente mexicano usa su tarjeta de crédito más para financiamiento que en Brasil", explica Canales. Meses sin intereses, compras grandes, electrodomésticos, boletos de avión.

Lo que hicimos en México fue hacer el financiamiento algo fácil, sencillo, transparente y sin letras chiquitas.

— Iván Canales

Lanzaron plan de pagos fijos: mensualidades predecibles sobre el balance de la tarjeta. Algo que en una tarjeta tradicional nunca sabes cuánto vas a terminar pagando. Algunas de esas funcionalidades desarrolladas en México terminaron usándose después en Brasil.

Cómo construyes un equipo de producto en un mercado nuevo

El reto no era solo producto. Era contratar en un país donde Nubank no existía como marca empleadora. "Inicialmente estás vendiendo una idea", dice Canales. Tenían la historia de Brasil, pero cero prueba de que funcionarían en México.

Los primeros 18 a 24 meses fueron contratar soñadores. Gente que pudiera imaginar cómo Nubank sería exitoso en México. Esto antes de tener tracción, antes de que la prensa los cubriera, antes de que David Vélez fuera famoso en todo el continente.

Teníamos que ser muy proactivos para que nos cubrieran. La prensa no sabía que las historias de Nubank generan tracción.

— Iván Canales

La dificultad: en 2019, producto como disciplina era joven en México. Contratar gente que ya había hecho producto bien era casi imposible. Entonces contrataban gente inteligente y talentosa, pero a la que tenían que enseñar cómo hacer producto.

El ritual que escaló la cultura de producto

Canales creó un ritual llamado Product Reviews. No era para tomar decisiones. Era para enseñar cómo se toman decisiones.

Product Managers junior presentaban: "Tengo que tomar esta decisión la próxima semana, ¿qué harían ustedes?" Sin deck, sin 6-pager. Solo el problema y explicarlo de forma eficiente.

Los primeros 3 o 4 meses, Canales era la voz que marcaba el criterio. Empujaba en diseño, porque los PMs se enfocaban en funcionalidad y olvidaban la simplicidad. Pero el objetivo era que el equipo internalizara ese criterio.

Una junta ideal para mí sería en la que yo no abro la boca y el resto del equipo está haciendo los puntos que yo considero correctos.

— Iván Canales

Cuando el equipo entiende el criterio para tomar decisiones, no tienes que estar presente en todas. Canales se ausentaba intencionalmente para que otros tomaran la batuta. Así es como escalas.

Qué aprendió Nubank antes y después del lanzamiento

Prelanzamiento: focus groups. Reclutaron gente para hablar de sus experiencias con productos existentes. Les presentaban la propuesta de valor de Nubank —100% digital, sin comisiones, solo app— y las reacciones fueron escépticas. Pero eso les mostró dónde estaban los bloques.

Post lanzamiento: profundizar en los clientes que ya tienes. Entrevistar, medir métricas, ver comportamiento en el producto. Y algo clave: estar conectado a servicio al cliente.

Canales tomaba llamadas de clientes. Contestaba correos. Chats. "Te das cuenta súper rápido: la gente se atora en este paso del onboarding, no es claro lo que les estás pidiendo, no tienen su INE." Eso hace todo accionable.

La vara de Nubank: obsesión que se ritualiza

Nubank tiene valores muy claros. Uno es hacer que los clientes te amen fanáticamente. Otro es think and act like owners. Pero bajar eso a producto requiere procesos.

Los Product Reviews eran eso: un ritual para aterrizar lo abstracto. ¿Qué quiere decir ser obsesivo con el cliente cuando tomas decisiones? El equipo lo aprendía escuchando el hilo de pensamiento, las iteraciones, las preguntas que se hacían.

Canales también usaba los 6-pagers de Amazon, disciplina que trajo de sus años en Silicon Valley. Escribir de forma explícita: objetivo, datos, posibles soluciones. No para que Claude te lo genere, sino para que tú hagas el trabajo cognitivo.

"La inteligencia artificial te da respuestas muy trilladas", dice. "Si no le has metido seso, no funciona tan bien." Canales se escribió un 6-pager personal cuando decidió mudarse a México. No lo compartió con nadie. Pero le ayudó a ser claro consigo mismo sobre por qué estaba tomando ese riesgo.