Carolina Samsing sobre escalar SaaS en Latam sin morir en el intento

Las startups mueren de comer mucho, no de comer poco

Carolina Samsing entró a HubSpot en 2013 como un experimento. La empresa tenía 3 clientes en Latinoamérica y nadie sabía si valdría la pena invertir en la región. Su título interno era "Experiment Bing Latam", porque cada vez que cerraban un deal tocaban una campana.

Cinco años después, HubSpot tenía 3.000 clientes en la región y facturaba 20 millones de dólares anuales. Pero lo que Carolina se llevó no fueron solo métricas: fue un manual de cómo escalar sin explotar.

Startups die of overeating, not of starvation. Se mueren de comer mucho, no de comer poco.

— Carolina Samsing

En HubSpot aprendió el framework M-Spot: vision, strategy, objectives y omissions. Esa última sección era clave. Una esquina de la slide donde documentaban las buenas ideas que no iban a ejecutar ese año. Decisiones estratégicas explícitas para mantener el foco. Desde el CEO hasta el intern, todos sabían de memoria los 4 objetivos del año, por qué importaban y qué no iban a tocar.

Transparencia radical como ventaja competitiva

HubSpot publicaba todo en su wiki interna. Reuniones del C-level, reportes financieros, experimentos de producto. Incluso cuando salieron a bolsa, seguían compartiendo resultados antes de publicarlos. Con 15.000 personas en 7 países, el riesgo de un screenshot filtrado era enorme. Pero nunca pasó.

Cuando Carolina volvió a Chile en 2019, se encontró con lo opuesto: equipos tratados como niños. Información restringida. Decisiones centralizadas. La pregunta que le hacía a los líderes era simple: ¿cómo van a tomar buenas decisiones si no saben cómo le va a la empresa?

Yo creo que en Latinoamérica en general las personas todavía siguen contratando adultos y los tratan como niños. Es que no le digamos eso porque es que eso mejor no lo publiquemos. Que no, no.

— Carolina Samsing

Para Carolina, el problema no es cultural sino de experiencia. En Latinoamérica hay menos de 10 empresas SaaS que facturan más de 20 millones de dólares anuales. La mayoría están en Brasil. Eso significa que casi nadie en la región ha pasado por la etapa más dolorosa: escalar de 3 a 20 millones, donde la estrategia y la cultura son lo único que te salva del caos.

El framework que todos deberían conocer

Carolina recomienda Radical Candor de Kim Scott. El concepto es simple: te preocupas genuinamente por la persona y la desafías directamente. Nada de feedback anual. Si saliste de una reunión y algo estuvo mal, lo dices ahí mismo: "Oye, ¿me acompañas a buscar agua?" Y en el camino, feedback directo.

Esa combinación de cuidado y claridad es lo que permite que las entregas lleguen a tiempo, que las expectativas estén alineadas y que la confianza reemplace al micromanagement.

Cómo HubSpot conquistó Latam sin pisar la región

Durante los primeros 5 o 6 años, HubSpot Latinoamérica operó 100% remoto desde Boston. Ninguna oficina local. Ningún vendedor en terreno. Todo digital. Y funcionó porque el producto no tenía barreras locales: era software puro, sin integraciones complejas ni regulaciones por país.

El primer movimiento fue construir un ecosistema de contenido en español. En 2013, cuando ni Instagram existía, lanzaron el blog de HubSpot en español. En 8 meses llegó a 800.000 visitas mensuales. No era vanity metrics: era señal de mercado. Había hambre de contenido sobre marketing digital, ventas, campañas.

En HubSpot siempre decíamos que lo teníamos al final una estrategia más pull que push.

— Carolina Samsing

Pero el segundo movimiento fue el que cambió todo. Al principio vendieron directo a empresas, igual que en Estados Unidos. Cerraban deals, las empresas compraban el software… y cancelaban a los 2 meses. ¿Por qué? Porque no sabían usarlo. En Latam, las empresas todavía no sabían hacer campañas de inbound marketing. El software solo no servía.

El pivot que desbloqueó el crecimiento

La forma que descubrieron de crecer fue a través de agencias de marketing. En vez de venderle a la empresa final, capacitaron a agencias para que usaran HubSpot con sus clientes. Las agencias ofrecían estrategia + ejecución + software. Eso resolvió el problema de adopción y creó un canal de distribución escalable.

Fue la clave para penetrar nuevas regiones sin necesidad de equipos locales. Las agencias ya tenían la relación con los clientes, conocían el mercado y podían ejecutar. HubSpot solo habilitaba.

Por qué es tan difícil pensar globalmente desde Latam

Carolina es optimista con la región. Volvió de Estados Unidos en 2019 porque cree que Latinoamérica tiene el talento y los productos para competir globalmente. Pero falta estrategia y cultura. Y eso no es porque seamos ineptos, sino porque hay poca experiencia escalando.

Hay dos caminos claros: productos hiperlocales que resuelven dolores regulatorios complejos (facturación, nómina, banca) o productos globales que no tienen fricción por país. Lo que queda en el medio empieza a ser difícil de defender.

Ejemplos de lo local: Nubox (facturación en Chile), Buk (nómina en múltiples países con regulaciones distintas). Ejemplos de lo global: Binko, un software de gestión de fondos concursables que tiene clientes en 45 países con un equipo de 30 personas en Chile.

El mito que más bloquea es creer que no se puede vender remoto en Latam. Que necesitas un chileno vendiéndole a un chileno. HubSpot vendió durante años desde Boston a toda la región. Se puede. Lo que cambia es el ticket: a mayor valor del contrato, más relación humana se necesita. Pero no es una barrera absoluta.

Los skills para crecer no son los mismos que para escalar

Carolina trabaja hoy en Nowports, una plataforma digital de logística en México. Ahí sí tienen equipos locales de venta, porque el ticket es alto y los clientes (Falabella, mineras) esperan relación presencial. Pero la lección sigue siendo la misma: claridad en los objetivos, confianza en el equipo y disciplina en la ejecución.

En Latinoamérica todavía medimos con 35 KPIs. Nadie sabe cuál es el más importante. Carolina insiste: no pueden haber 35 cosas importantes cada mes. El framework de HubSpot tenía 4 o 5 objetivos anuales, targets claros y una lista de omisiones. Eso permitía que cualquier persona, en cualquier rol, supiera si estaba tomando una buena decisión o no.

La adopción de OKRs ayuda, pero todavía es reciente. Hace 5 años, casi ninguna empresa en la región los usaba. Hoy empiezan a aparecer, pero falta el otro pedazo: la disciplina para ejecutarlos y la valentía para publicarlos.

Carolina cerró con una frase que resume todo: los skills para hacer una startup son distintos a los skills para escalarla. Y en Latinoamérica, estamos recién aprendiendo la segunda parte.